體系完備當然很好，但是培訓體系的搭建非一朝一夕，更非一人能夠完成，如果培訓之初，就把精力用在組織人馬進行體系搭建工作，那么體系還沒完成，部門就可能被PASS掉了。
02困局之中，怎么破？
企業高層不支持培訓是一個偽命題，試想如果培訓解決的問題恰好是燃眉之急，如果讓高層看到效果，會不支持嗎？高層和HR思考不在一個層次上，高層思考的是投入產出比，HR思考的是工作計劃完成，這個矛盾要統一到培訓設計、產出上，培訓設計要合理，產出要有效果。
一、培訓對象、內容必須分類。
比如按管理層級分、按流程工序、按業務類別分類等，如果按管理層級，除了企業文化類，?高中低層都要參加的培訓要分開，因為這幾個層級往往思考問題角度不同，對問題認知也不同，為強調培訓拉到一個教室里是不合適的；比如按流程按工序分，這是以解決熟練度為目的操作培訓，就要找到熟練工和非熟練工，側重加強哪一部分人的技能練習，目標群體就很清晰了。比如，新入職員工的培訓，側重點之一在企業文化認同，那么在培訓內容設計、老師選擇方面又有一定的特點；新晉升管理者培訓，培訓內容和形式都要圍繞這一群體的特點特質上開展。
二、培訓課程設計避免呆板、老套
很多人培訓時全部沿用PPT的授課模式，即使講授操作流程類培訓也不能移到現場或模擬現場，學員的參與度低，不能實踐，一堂課下來，只是給大腦培訓走了一個過場。
一個完整的課程設計包括以下幾個方面：
（一）目標：所有的培訓都是要實現一定的目標。目標是培訓設計的根本，一切要圍繞目標出發，在課程設計之初就和企業高管等領導溝通好，解決什么問題，學員要有什么改變。目標越具體，培訓效果越容易評估，可行性越強。
（二）內容：內容圍繞目標設置，必須與培訓對象相匹配，哪些是急用先學，哪一些是潛質培養，對應哪些學員哪些問題，必須明確。并且這些內容要和講師達成全部一致，講師不僅在備課時而且在課堂互動時，也可以溝通交流更準確。
（三）方法：課程采用什么方法進行授課，“怎么教”比“教什么”更重要，什么樣的方法能持續地吸引學員的注意力？不是游戲和活動，而是課程的靈活、走心設計，針對學員心理特點、認知特點等等。
（四）過程及方式：課程過程如何設計？是怎樣的呈現方式？哪幾個過程是核心點？在這個過程中，重點講到哪個案例？哪幾個問題？學員要做什么練習？什么樣的課程結構最容易讓學員記得住？比如總分總的結構？課程在結束之后，通過關鍵問題、關鍵點的提出，幫助學員梳理自己的課程邏輯思維，自然而然地復述出課程要點，而不是只羅列出一些凌亂的觀點。
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三、客觀認知培訓轉化
（一）培訓轉化特點：培訓轉化與培訓內容緊密相關。如果是技能操作類培訓，轉化就相對容易，學員經常加強反復刻意練習，經常一段時間的反復，成為習慣性動作，技能就熟練了。
如果是知識類的知識辯別、記憶，只需要學員自己加強記憶、理解就可以了；而如果是態度類培訓，概念類技能轉化就有時間需求，甚至一段時間后，又回歸到原點，這類轉化比如需要抓好案例分析與跟進指導，幫助學員理清信息，梳理認知、鞏固理解實踐等等。
（二）結果呈現：有些培訓工作做得虎頭蛇尾或者虛張其勢，培訓效果的呈現出和目標、內容一致結合，采用多種呈現匯報方式，既是對個人、工作的總結，又是新起點；有些培訓以宣傳之名，言過其實的夸大，時間久了，是站不住腳的。
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四、內聘外請講師功能搭配有重點，有層次
內部聘請高管、業務專家作為內訓師，授課重點以價值觀認同、解決企業實際問題等為主，讓參訓學員產生強烈代入感，從情緒到認知、行動的影響；外聘講師是內訓師技能和層次的補充與提升，建立外聘講師庫，優中選優，做到兩者有機結合。
五、培訓體系保駕護航
培訓體系的搭建是緩慢而又螺旋上升的過程中，作為培訓管理者、組織者，要有清晰的框架，懂得什么時間開始、如何搭建；當沒有好的條件時不考慮體系，渠成水到還是水到渠成，要適時以全局視角來審視培訓工作，適手搭建企業培訓體系。
培訓不是需要不需要的問題，是怎樣的需求、又是如何正確解決的真命題，作為企業管理者、培訓管理者們，要想業務出彩，必須準確把脈，給出針對性的解決方案，解決問題或引領導發展，才能贏得企業尊重。
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