3、針對中層管理者，他們不管是業務能力還是一般的管理協調能力都是沒問題的，但格局不夠，想問題不夠全面，高度也不足。針對這部分人就應該是比較系統的管理能力培訓或領導力培訓。因為理解能力學習能力沒問題，適合課堂教學，并且是理論結合實踐形式，采取分組教學、案例討論、拓展游戲等，豐富教學手段，提高學員的興趣為主，這樣慢慢灌輸和打開他的思維及格局。
4、針對高管，他們都算是企業的大牛了，針對的培訓都是結合財務、戰略、運營方面的，屬于晉級課程，同時也是拓展人脈圈子，適合就是MBA、EMBA、總裁班，學習為輔，溝通交際為主，拓展行業人脈用的。
第二、分類別
所謂分類別就是專業類別，比如技術研發、生產管理、市場營銷、財務管理等，有業務有需要專業支撐。這部分進行的專業方面的拓展培訓，公司規模小的需要引入外部資源，挑選合適的培訓機構。規模大的一般會自己的專業團隊結合外部資源。
關鍵是對應性，比如你給研發人員提供太專業的財務、市場培訓，雖然也會有點作用，但對實際工作提升效果一般，有點浪費。除非他是重點培養對象，需要全面能力提升，否則最好是專業對應。
第三、分需求
所謂需求來源于兩個大的方面，一方面是公司角度為了提高員工業務能力或長遠發展角度提出的不同層次和專業的培訓需求。另一方面就是員工自己提出的培訓需求。
放棄死板的培訓計劃和課堂教學，員工培訓這么做效果才好
公司角度的培訓需求是跟戰略、業務緊密結合的，是硬性需求，必須滿足，還要想辦法省錢和提高效果。員工方面的需求就需要甄別篩選了。對于不愛學的人，你給他什么培訓都是浪費，對于愛學的人，他會抓住一切機會去學，所以他自己提出的培訓需求，有部分是跟業務有關的，有些則是根據自己的愛好及未來發展提出的。
即使公司鼓勵員工學習，但從資源及成本角度也會不什么需求都滿足，肯定是結合業務為主的，對于重點培養對象的特殊需求視情況而定。因此，作為培訓業務的負責人就要權衡比較，拿出合理的方案。
以上這些才是培訓的基礎，最重要的培訓效果。效果是需要檢驗和驗證的，怎么來驗證，必須有相應的標準、流程、方式方法。比較常見的幾種：
1、考試，檢驗效果最差的，但確是用的最多的。原因就是大部分的培訓內容很難通過考試成績來判定，最多是一種間接方式，更適合于比較理論化的東西的驗證。
2、實踐項目，效果最好，但成本高周期長風險大，比如六西格瑪的黑帶培訓，要邊培訓邊做項目，邊學邊用，通常項目周期要三到六個月，作為黑帶項目需要相對大點的投入，但不能保證所有黑帶項目都能成功。而且僅僅一個項目還不夠，需要至少兩三個以上，才能把理論學好并具備較豐富的應用能力。
3、論文（論文加答辯），這種考核形式也比較常用，尤其是搞技術的或專業性和理論性強的，大多通過寫論文來判斷學的好不好，這種方式效果只能說一般。如果配上答辯，有專家團隊集體評審，效果驗證的會更客觀一些。
4、上崗操作：這個跟實踐類似，只不過是針對比較基層和基礎的崗位，比如生產線操作人員要能夠獨立操作設備等才算考核過關，這種效果算比較好的，能不能干，干的怎么樣，可以直接評價效果，大多跟上崗等結合。
總之，培訓工作是比較復雜的，想策劃比較高質量的培訓，就需要對公司管理要求、崗位要求、人員情況、專業等有比較全面的了解，否則就是閉門造車，應付了事！
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