績優人員的培訓方向：績優人員在當下崗位上取得良好的成績，那么績優人員并不急需當前崗位的一般技能，而是需要當下技能的升華亦或者對未來發展的需求。
如在專業水平領域更具有深度的內容或專業上前沿的視野或拓寬專業領域寬度，還有對績優人員在某些個人技能、素養方面的不足部分的額外補充，從培訓地圖的角度度來看，對其發展進入下一個職級、晉升下一個崗位的知識、技能、能力、素養方面的升級性培訓。
例子：一個績優的招聘專員，已經熟知了招聘的流程、基本面試技巧、基礎崗位的識別甄別等等，那么我們在為其制定培訓的方案時應該安排的是招聘領域更深、更寬的一些培訓課程，
比如更進階的招聘技能《金牌面試官》、比如面對一些更高階候選人談判涉及到的《談判技巧》等等。
從本質意義來看這類別的培訓是具備獎勵性、選拔性、發展性的培訓，所以在培訓資源上應該更高品質、更專業。
而對于績差人員，在當前崗位職責履行上效果差，存在技能、知識、態度、能力、素養，甚至價值觀上需要提高或矯正。
這部分的培訓更注重現有技能的補充提高，基礎能力、素養的改善，亦或是一些制度、流程、文化理念的回爐再造。
例子：之前任職過一家企業對于績效獲得過一次不及格的員工都需要脫崗培訓，培訓內容就是企業的規章制度、企業文化、執行力、心態，包括一些通用技能等。通過培訓讓員工補充一些基本必備的知識、技能以及態度上進行矯正。
和績優人員不一樣的是，這類培訓是帶有警示性、甚至懲治性的培訓，讓員工得以重視自身不足，再在這個基礎身上去補充知識，技能。從另一個角度來講，這個部分的培訓，也是呼應勞動法中提到員工不能勝任崗位工作內容后需要進行培訓再造的要求，當培訓后仍然績差，那么可能就是進入到辭退的步驟。
企業里是優秀的人應該享受培訓資源還是績差的人該去培訓提升？
四、資源小結
其實培訓的本質還是拔高員工，績優是為了進入下一個層次而拔高，績差是為了滿足當前要求而報。
而不管是內訓還是外訓，有時甚至一場談話也是培訓，但就是一場談話他也是需要耗費時間的，所以培訓是一種資源。
所以當我們定義培訓是一種資源時，那么就需要回到我們前面考量的問題，那就是資源的配置，資源的配置還是要看公司實際情況，沒有絕對的對錯，只有合不合適。
文末補充一句，其實大多數公司現狀，還是比較少會將績差人員進行再造上崗，因為勞動力市場還是比較充足，如果員工績差可能面臨的就是被替換掉。
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