對于管理者來說，團隊的沖突管理是一個主要挑戰。
一個追求高績效的團隊，必須具備允許建設性沖突和創造性摩擦的能力。
因為團隊成員坦誠交換意見，互相直率質疑，可能會產生更富創造性的決定。
但是，沖突并不都是建設性的。
逐步升級的不同意見會導致成員間的壓力和緊張關系，從而迅速破壞一個團隊的效能。
有效的團隊會尋求任務型沖突，同時盡力降低情感性沖突。以下，Enjoy:
01 接受個體差異和集體的一致性
團隊的有效性通常需要不同個體的組合。
為了讓團隊從多樣性中獲益，團隊必須允許表達和聽取不同的聲音(觀點、工作側重點以及風格)。
由于不同的聲音能夠公開，團隊成員之間不可避免地會有沖突和競爭。
于是出現了一個悖論：
過多的沖突和競爭會導致“贏/輸”的思維定式，而不是解決問題的集體協商模式，目的是整合個體差異并動員他們追求共同的團隊目標。
有效的團隊允許個體差異和自由，但必須有一個成員們共同遵守的團隊章程。
02 在團隊成員間鼓勵支持與鼓勵對抗
如果接納團隊成員的多樣性，鼓勵不同的觀點，那么團隊需要培養信任和心理安全的文化，以鼓勵團隊成員之間互相支持。
在這種文化中，團隊成員被凝聚在一起。
他們由衷地對他人的想法感興趣，他們樂于傾聽和澄清他人的觀點。
他們心態開放，愿意接受他人(具備與目前的決策和任務相關的專業能力、信息和經驗)的領導和影響。
然而，如果團隊成員之間相互支持過度，他們就停止了對抗—這是第二個悖論。
在凝聚力很強的團隊，保持和諧和友好關系的準則不斷得以強化，與“批判性思維”相對的“群體性思維”出現了。
團隊成員停止對彼此決定和行為的批評，壓抑自身的想法和情感，這有時需要付出巨大的個人代價。
團隊會做一些個人私下不贊同的決定，因為沒人愿意為產生沖突擔責。
這種情況更可能出現在長時間沒有人員流動的團隊。
沖突管理是主要挑戰。
如果一個團隊追求高績效，那么允許建設性沖突和創造性摩擦的能力就至關重要。
然而，開誠布公的沖突很困難。
即使資深的、經驗豐富的經理也發現，在討論中分享自己對問題的真實看法并不安全。
那些向資深經理直接匯報的新經理，尤其覺得可能產生沖突的公開討論是一種威脅。
但是團隊成員坦誠交換不同意見，直率質疑潛在的假設，可能會產生更強有力、更富創造性的決定。
這種類型的沖突，被稱為任務型沖突，因為它與團隊的實質性工作緊密關聯，是健康的，也是高績效團隊必備的。
但是，沖突并不都是建設性的。
逐步升級的不同意見會導致成員間的壓力，情緒壓抑和緊張的關系。
這種類型的沖突，被稱為情感或人際沖突，能夠迅速破壞一個團隊的效能。
這些負面情緒會導致團隊成員將實務性的爭論個人化，并發展為歸咎于團隊其他成員動機和能力的消極循環。
有效的團隊尋求任務型沖突，同時盡力降低情感性沖突。
正如18世紀蘇格蘭哲學家大衛·休謨(David Hume)所言：“真理的春天來自朋友間的爭論。”
用這種方式獲得真理，說起容易做起難，因為團隊成員有意無意地就會將憂慮擺上臺面。
團隊成員被三個意味深長的問題所困擾：我被接受了嗎?我有價值嗎?我有影響力嗎?
因為團隊成員往往在團隊互動中尋找答案，他們會自己解決任務型沖突。
團隊合作最主要的一個好處在于，團隊成員在承接任務時可以產生不同的觀點。
如果沖突是團隊中的一個問題(要么缺少任務型沖突，要么存在情感型沖突)，那么就不可能所有的觀點都被聽到。
團隊成員也不大可能分享敏感信息，或者很不自在地指出他人想法中的前后不一致。
一旦發生了情感型沖突，決不能對它掉以輕心。
不幸的是，很多公司只建立了這樣的準則，即只允許表達積極肯定的感受或不一致的感受。
而壓抑強烈負面情緒的問題在于，隨后不久它又浮出表面。
一個人如果對之前會議中某個人的言論不滿，他極有可能在之后的討論中無意識地予以報復，對發言人持反對或批評意見，而無視它的價值。
報復常常披上實質性問題的外衣，為不合理性做掩護。
由于個人會追求在團隊中的權力和地位，問題解決會議常常變為演講會或辯論會，對手們都爭相贏得爭論而不是提出問題。
作為一條規則，應立即杜絕這種行為。
它被允許存在的時間越長，沮喪和憤怒會累積，團隊討論問題會越發困難。
03 關注業績與關注學習和發展
第三個矛盾是同時關注當前的業績和學習。
競爭性環境導致員工壓力很大，也讓他們更關注短期業績。
當定義團隊效能時，關注團隊長期健康，確定戰略方向以及塑造團隊能力至關重要。
既要完成今天的業績，又要產生明天的創新，給予兩者同等的關注很難做到，這讓經理深感重擔壓肩。
有時候，需要在“正確地”做出一個特殊的決策和把它作為發展性的經歷之間權衡。
如果鼓勵冒險和發展創新，那么錯誤就不能視為懲罰的理由，而是學習的資源。
團隊是檢驗和發展團隊成員領導力、綜合管理能力的重要平臺。
那些不成熟團隊的經理必須學會抵制誘惑，不去解決已授權給團隊成員的難題。
相反，他們要花時間召集會議解決共性問題，以發展下屬的業務判斷力。
他們不應將問題交給最有專業能力的人，而應該委托給需要鍛煉專業能力的同事。
讓下屬重復做同一件事會降低他們的滿足感和對公司的投入。
一家專業服務公司在離職面談中發現，業務骨干離開是因為公司不允許開拓新業務。
新任主管不情愿輪崗是因為客戶喜歡連續性。
但是他一門心思地關注短期業績和需要，終會使他失去員工并損害客戶關系。
04 依靠經理職權與團隊成員的自主權
第四個矛盾是在領導職權和團隊的自由裁決和自主權之間達到平衡。
團隊領導不能推卸對團隊業績的終極責任，委托并不是放棄控制。
團隊成員自主權越多，他們對共同的日程安排(比如控制機制)責任就越大。
很多高效的團隊更具彈性，就像我們在決策權討論中所說的那樣，他們以最適合當前問題的方式平衡領導和團隊之間的自主權。
事實上，在運作良好的團隊里，成員之間的互信程度很高，經理的決策空間很大，他們無需對自己的行為做出解釋或證明。
在低信任和低效率的團隊，成員們會質疑經理的決定，即使這一決定無傷大雅。
05 按照管理風格管理矛盾
這些矛盾被視作個人管理風格的四個衍生物。
走在一個極端或另一極端的經理最為自在。
一位經理的風格會影響團隊文化和進程，進而影響其效能，因此經理了解他們的風格就至關重要。
他們需要關注他們帶給團隊成員的感受。
經理尤其要注意他們風格的無意識后果。
例如，一位經理提倡成員間“良性競爭”來“提高業績表”。的確，業績表上去了，但是不久他發現團隊變得神經過敏。
成員們似乎過于關注內部的政治事件。
經理也注意到競爭聯盟的發展，人們建立同盟以保護既得利益。
最高效的團隊經理是多面手，他們具有審時度勢、因地制宜的能力。
訓練這種能力需要同理心技能、實踐以及投入。
這些才能需要通過經驗獲取—體驗、實踐、反饋以及反映。
06 做一個終身學習的承諾
告訴那些想要從容應對公司的政治活動，或者打造高績效團隊的新經理，他們應該如何思考或者行動是最容易的。
真正的困難在于獲得相關能力并日復一日地付諸實踐，即使資深經理也要面對管理工作中的基本問題。
控制權可以規避很多問題，但是最卓有成效的經理心態開放，并不斷地超越自我。
正如BMG國際前任CEO魯迪·加斯納(Rudi Gassner)所言：
“當你成功的時候，僅僅是你認為你知道一些東西的時候，但你發現那遠遠不夠。”
成為有效的經理是一個終身學習和發展的過程。
關于作者：琳達·希爾，入選“全球具影響力50大商業思想家”。哈佛商學院教授、領導力研究中心主席，講授領導力和組織行為課程，為GE、輝瑞、IBM、三菱等全球多家企業提供咨詢服務，也是多家機構的董事會成員。
本文摘編自《上任第一年1》，機械工業出版社出版，內容有刪減。華章管理(ID：hzbook_gl)原創首發，轉載請聯系授權。
