而中小微企業因為單筆需求很小，以至于甚至找不到愿意為之服務的禮品公司，連”淺層定制“也很難實現。
——對于禮品公司來說，”吃不飽 餓不死 長不大“是常態。
由于消費的日漸透明化，大部分禮品公司的利潤并不豐富，長期客戶黏性可能較高，但擴展性很差。所以大多數禮品公司的結果都是長不大，剛剛夠自給自足，這樣的企業很難有足夠的雄心把服務做好，不適合有足夠野心的創業者。
然而，雖然前程并不遠大，社會還是對禮品行業有非常剛性的需求，所以這些企業雖然做不大，但活下來也不難，這種局面使得中小禮品公司更加難以內生強大的變革動力和把服務做好的決心。
——對于禮品的最終受眾，很難找到物質滿足和精神滿足平衡的產品。
比如，在很長一段時間里，企業都把印刷有自己巨大LOGO的文化衫、水杯等作為禮品，但其品質其實很低。收到禮品的人既很難在非特定場合穿、用，又沒有留存價值，所以只好用完即棄，造成巨大的浪費。
又比如，很多企業基于很難找到滿意的禮品，所以只好從實用價值出發，贈送虛擬禮品卡、券等，但這些卡券除了印有企業LOGO外，兌換后就變成了一般消耗品，很難滿足企業希望建立持續精神聯系的訴求。
而且，隨著Z時代成為公司骨干，他們的需求和80后又有很大的區別，后者注重實用，前者是物質不匱乏時代的原住民，他們更需要能夠形成精神共振的禮品，對設計、創意、IP的關注度甚至超過禮品本身。
對他們來說，一支故宮IP定制口紅，可能比一套雙立人的炊具更命中心智。
從以上的分析我們不難看出，禮品和商品雖然本質上都是工業制成品，但禮品因為附著了要實現精神滿足感的需求，因而要求更高的定制化程度和二次設計、二次包裝的能力，它很難由源頭企業直接滿足。
也因為包含著從較淺層次的刻字、logo、內容、包裝等常規定制，到更深層次的文化創意、IP聯名等需求，這也使得禮品采購和普通商品購買有所不同，禮品的定制鏈中的非標屬性更濃，因此需要鏈接的不同服務主體更多。
而在這條道路上，京東禮品定制的探索，值得我們高度關注。
2. 京東禮品 四大能力在京東的價值觀里，把企業發展首先歸功于組織中“人”的發展，因此具有強烈的人情味，員工之間以”家人“相待，所以把自己企業的禮品定義為”家禮“。
“多年以來，每逢端午、中秋、春節等傳統佳節，我都非常期待京東家禮，這是京東為員工定制的節日禮包。每次看到同事們興高采烈地在朋友圈曬各式各樣的Joy玩偶，聽到收到我們禮包的伙伴們稱贊京東家禮的設計與內涵，我都很自豪。”京東相關負責人這樣表示。定制禮品確實是連接企業與員工情感的上佳載體，具有良好的企業文化與品牌傳播價值”。
其實，京東能做好“京東家禮”，只是其禮品定制能力的牛刀小試。那么，京東為什么能夠在禮品定制領域獨樹一幟呢，這就要從其供應鏈能力中泛化產生的圍繞禮品業務的四大能力說起。
首先，是實現了基于一個界面就可以實現的定制平臺能力。
絕大多數禮品公司能夠提供的sku都是有限的，而京東基于強大的零售業績基礎，毫無疑問擁有業內最大的全品類禮品庫，幾乎可以認為，能夠在京東平臺買到的，都可以定制。
傳統禮品定制的周期很長，是因為定制、印刷、發貨、物流周期的疊加，而京東的禮品平臺復用了京東供應鏈的能力，實現了“定制專倉”。它既可以按禮品的定制需求而成倉，比如需要絲網印刷的和需要激光雕刻的禮品，就可以分倉；也可以按禮品的屬性，如手機殼、服裝等分倉，從而極大的提升了效率。
而且，由于強大的彈性能力，用戶無論是購買一件還是一批，都可以獲得定制化服務，這是目前99%的禮品公司無法企及的。
其次，是圍繞包裝、印刷等環節，這些環節以往多存在設計溝通成本高、無法小批量定制等問題。
但由于京東通過鏈接合作伙伴的形態，引入了設計師平臺，疊加數字化的柔性定制，用戶既可以與設計師高效溝通，也可以基于模板在線編輯，還可以獲得實時報價，最終由分布在全國的67個包裝印刷基地、1000+合作服務商來完成服務，這同樣是對京東供應鏈能力的復用。
再次，值得重點提及的還有組套服務能力。以往，用戶只能針對單一品類定制，如果要跨品類，比如“冬季旅行套裝”就可能包括羽絨手套、圍巾和保溫杯，這些就很難實現。充其量只能對高頻的組套提前備貨，對于個性化的靈活組套則無能為力。
但在京東禮品業務中，每個單品都是可以形成組套的“原子”，依賴于強大的供應鏈能力，可以實現跨品類的近乎無限的任意組合，而且在出庫時才組套發出，不僅提供了豐富的選擇，而且還有很高的效率，整個過程也可以數字化監控和回溯。
最后，也是最為重點的是，京東禮品業務實現前所未有的IP定制能力，這使得其成為目前禮品定制市場上一個獨一無二的存在。
IP是有特定文化蘊含和知識產權的特殊價值載體，能夠極大提升禮品的精神屬性。但是，在傳統的IP合作中，IP擁有者作為強勢方，往往用一次性收取高額授權金的方式進行合作，這樣雖然使得IP方得到了最大的保障，但使得IP的使用極大受限，最終其實也是對IP的推廣受限。
京東在這個問題上充分發揮了善于團結多方主體的靈活性，通過創造性的以銷售分成制來降低合作方的門檻，以銷定采來降低庫存風險，這樣不但降低了被授權方的門檻，也讓IP方擁有更多、更廣泛的IP變現場景，通過找到雙方價值平衡點的方式，做大了IP合作的蛋糕。
與之同時，由于京東對上游供應鏈有很強的話語權，它還可以提供一件定制、深度定制、京造x眾籌等多元化的IP合作方式，從而使以往高不可攀的IP定制變成了更多用戶可以企及的合作方式。
京東禮品相關負責人表示：“在提效率方面，我們以數智化能力打通了設計、印刷、IP整合等環節，從而大幅提升產業鏈協同效率。通過IP平臺，京東聚合大量IP版權方和資源，能夠為企業提供IP設計、授權聯名等不同服務。通過包裝印刷平臺,企業客戶不但可以獲得包裝設計、整合營銷等服務，還能通過數字化包裝印刷系統快速高效完成包裝輸出”。
3. 京東禮品定制投射出了什么價值？筆者認為，能夠基于供應鏈能力重構整個禮品業務的價值鏈，有多方面的原因。
京東具有豐富的資源，這當然是能夠成事的前提，整個鏈路的形成，本身是其生態深度、廣度的不斷延伸。
如京東相關負責人所言，為了滿足用戶對禮品采購的多元化需求，“我們與全國50多個特色產業帶建立合作，整合了28萬多個品牌商家，能夠給企業提供億萬級的海量商品。針對企業的個性化需求，企業可以根據自己的送禮場景，將京東的海量商品進行任意組套搭配。我們還整合了全國60多個印刷基地和1000多個印刷工廠，企業客戶可以根據需要，就近選擇合適的工廠，最大程度的縮短定制時間，提升定制效率”。
但從更深層次上說，這還與京東的新型實體企業屬性有關。多年來，京東以獨特的重模式獨樹一幟，積累了極為深厚的供應鏈能力并以數字化的形式沉淀下來，京東素來注重做長價值、長期主義、多方共贏的事情，對于以供應鏈為基礎的技術與服務企業“情有獨鐘”，禮品業務是京東持續深耕數智化社會供應鏈并服務社會的一個體現。
京東非常看重把供應鏈價值對社會開放，對做提升社會效率的事情總是念念不忘。這其中，除了價值觀層面，還有供應鏈的硬核能力溢出做保障，這是禮品業務興旺發達的保證，也是京東能做到這個行業引領者的前提。
一方面，京東遍布全國的高效物流網絡和能夠密切合作的上游產業鏈，構成了重要的基礎設施；另一方面，京東擁有零售、物流、健康、工業品等廣泛實體業務，服務數十萬商家和5.8億消費者，這就倒逼它不必須斷提升供應鏈的數字化能力。
所以，行業公認，京東的AI、大數據、云計算等，是“生長在供應鏈上的產業級數字化能力”，它的存在，不僅僅解決了京東的內需，對外也可以通過數字化手段，把這些積累的know-how泛化成通用能力，從而有效賦能社會。
這還體現了京東的價值觀始終在線，比如，我們耳熟能詳的“三毛五理論”，指的就是——如果京東有機會賺一塊錢，只拿走其中的七毛用于員工福利和業務發展，多給合作伙伴留三毛。
還有著名的“十節甘蔗”理論，現在已經不僅僅用來特指創意、設計、研發、制造、定價，以及營銷、交易、倉儲、配送、售后等十個環節，更顯示了要將業務延伸至更多環節，與伙伴形成優勢能力的組合和創新。只有承擔價值鏈上更多的環節，才能創造更大的價值。
這也是除了禮品業務以外，我們也看到京東越來越多地活躍在工業、自有品牌、科技等b2b2c場景的原因。
當下，內循環+新消費是時代留給企業的宏大命題，也對供給側提出了更高要求，注重個性化、精神滿足感，是在京東傳統優勢（ 正品、物流、服務） 之上的進階要求，京東的禮品業務透射出的是社會需求的轉移，更多的企業應該參與進來，復用京東的能力溢出，從而健全和發展內循環大生態，釋放更大的社會價值。
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