月銷百萬，我總結了這些實體美妝店做私域的底層邏輯

從2020年的3月份啟動線上商城，當月的銷售額是25.5萬元，截止到2020年12月，月銷售金額突破了110萬元。在這9個月中，值得大家去關注和思考的是6、7月份這兩個月，6月份我們進行了營銷，客單價發生了明顯變化，環比增長超過20%，7月份我們進行了管理升級，月銷售金額環比增長超過50％。

實體店做線上，底層邏輯是什么？

首先，我為大家分享我們實體店做線上的底層邏輯。

用一句話概括：利用好實體店相比純線上平臺的優勢，服務好現有消費者，激活部分沉睡顧客并獲得少量新客。在同類購物場景下，讓消費者在我們這里買得“更爽”，就是最大的優勢。

從消費者角度看，怎么能買得“更爽”？我認為有三個維度。

第一、更省錢。第二、更放心。第三、更快。

第一個維度，更省錢。用更低的價格買到同樣的產品，這是人性。但就化妝品來講，在渠道多元化、營銷常態化且各渠道的產品本身也魚龍混雜的情況下，要建立消費者對在詩芙麗購買省錢的認知是很難的，因此不是我們做線上要去強調和宣傳的，這是我們應該建立的底層邏輯之一。

第二個維度，更放心。實體門店相比線上平臺，因為門店開在消費者身邊，能夠提供有溫度的服務，這能夠讓消費者建立如果遇到問題，可以比較方便處理的認知——這個優勢在三四五線城市更為明顯，為什么呢？因為相對一二線城市，下沉市場消費者對線上購物的熟悉程度要低，在遇到問題時，難以有效處理的概率更大——這是我們的優勢和機會，是我們去做線上應該有的第二個底層認知。

第三個維度，更快。即時滿足是人性——與互聯網平臺相比，實體門店開在消費者身邊，當消費者下單后，我們可以在半個小時左右送到顧客手里，這幾乎是任何一家互聯網平臺或者代購都做不到的，這同樣是我們能夠讓消費者更爽的優勢和機會。

在初步建立對實體店做線上的底層邏輯的認知和分析后，我們就要思考，基于這樣認知和分析，我們做線上的消費者畫像與消費業務場景應該是怎樣的。

基于我個人之前在某SaaS平臺型ERP系統公司的工作經歷，以及同京東到家等互聯網平臺合作獲取的數據及對相關數據的研究來看，線下美妝門店的線上消費者業務場景依次為現有顧客消費回流、激活部分沉睡顧客和裂變少量新顧客，這3個業務場景在我們的線上銷售占比大概在75-85%、7-15%、6-10%這樣一個范圍。

為什么會是這樣的消費業務場景和占比呢？

我們首先要明白，線下美妝店做線上銷售，不是要像天貓和京東，做一個吸納所有消費者的大平臺，而是要基于自身的優勢去順勢而為，為消費者打造更爽的購物體驗。

首先講現有顧客消費回流。和大家分享一個數據，2018年年底，我負責的一個項目與京東合作，我們當時從東北、華北、華東、西南和西北的五個分別選擇了1個代表省份以手機號作為唯一識別標識去抓取消費者在CS渠道門店的消費和在京東平臺上的美妝個護消費進行分析。

得到的結果讓我們大吃一驚，CS渠道的消費與京東平臺上的美妝個護消費比值為100:33.46，什么意思呢？就是這些同時在CS渠道消費的顧客，在線下美妝店消費100塊錢，在京東平臺消費美妝個護是33塊多錢。

但在2018年，京東的美妝個護并不強勢，如果算上淘寶、天貓、唯品會、代購等其他平臺與渠道的消費，毫無疑問，這一群還在我們線下門店消費的顧客，在線上的消費已經超過了在我們線下門店的消費——這還不算已經不在我們門店消費的顧客。

因此，如果我們能夠把門店現有消費者在線上的消費拉回來一部分，也就是把現有顧客的線上消費回流一部分，我們的線上將得到顯而易見的增長。

其次是激活部分沉睡顧客。這里分享一個數據，因工作需要我們在2018年到2019年對SaaS平臺上數萬家美妝門店就部分關鍵數據進行了持續的跟蹤和分析，其中一個就是會員數據。

行業店均會員數在4400到4600這個范圍，但是月活會員不到7％，大家想一想，如果我們能通過線上的運營激活一部分會員，這是不是又是一個不小的增量？

第三是裂變少量新顧客。一家門店在一個地方開滿一年后，這個門店能夠覆蓋并影響的消費者基本上都覆蓋和影響到了，這也就為什么很多門店在開店一年后，要納新變得越來越困難的原因。通過做線上，我們能擴大我們覆蓋和影響的范圍，這個部分會貢獻一部分增量，但比較少，從我們2020年做線上資金，我們發現裂變新顧客的銷售貢獻只占線上平臺的8％左右。

綜上所述，門店做線上，核心是抓好現有顧客消費回流，在力所能及的情況下可以去做一些激活沉睡會員和裂變新顧客的策劃，千萬不能本末倒置。

線上營銷，具體怎么做？

把底層邏輯理清楚之后，下一步該怎么做呢？這就涉及到對各類線上營銷方式的認知和基于正確認知后的實際運用。

在我的思考中，我認為所有線上營銷方式，都可以從實體店原有的經營中找到對應的業務場景，而線上營銷方式的運用，實際上是把原來已經存在的業務場景去線上話，去擴大對應業務場景的影響和范圍。

公眾號的本質是什么？公眾號對應到線下業務場景，就是派發宣傳單，換言之，公眾號就是把門店原來發宣傳單的業務場景線上化。

企業微信的本質是什么？企業微信對應到線下業務場景，就是顧客維護的工具。在沒有微信或企業微信以前，門店維護顧客的工具是什么呢？是電話。企業微信就是替換了比較傳統且原來越不被顧客喜歡的電話而已。

另外，我這里為什么講企業微信而不是微信？這是門店在工具選擇上應該注意的：企業微信相比微信，之于顧客而言，會感受到門店的專業和規范；之于門店而言，可以最大程度避免員工流失對顧客的影響。

從2021年至今，我們幫助和指導10多家美妝連鎖啟動了企業微信的運用，歡迎大家就企業微信的運用來做一些有價值的交流溝通。

在線商城和小程序商城的本質是什么？就是我們開在線上的門店，為消費者提供我們在線上的消費和購買場所。

直播的本質是什么？上面這張圖的場景，我認為大家應該都見到過：

售貨員站在門店外，而且是站得比一般人要高出不少，拿著話筒嘶聲竭力地把店內的各種促銷信息吼出來，然后消費者被吸引到店各種買買買。現在的直播，本質上就是把這種街邊喊麥的業務場景搬到了線上，僅此而已。

我們現在理解了做線上的底層邏輯，也搞清楚了各種線上營銷的本質了，接下來怎么做呢？我們要把門店跟各種線上營銷方式相結合建立屬于我們自己的營銷閉環。圍繞門店、企業微信、公眾號、在線商城、小程序和直播，我們構建了詩芙麗全球美妝的六維一體無界營銷體系。

在六維一體無界營銷體系中，門店、企業微信、公眾號、商城、小程序和直播，形成了一個客流和交易的完整閉環。

首先是我們的門店，門店員工通過地推和一對一推廣把顧客引導至三處：企業微信、公眾號和小程序。如果遇上公司有主題直播，門店員工會引導顧客關注直播間。

其次是企業微信，企業微信是沉淀顧客的流量池，員工通過企業微信以一對一或一對多的方式向顧客推廣各類活動，引導顧客關注公眾號、商城、小程序和直播。這里建議大家用企業微信，原因在前面已經講過了，這里不重復。

然后我們再來看公眾號，公眾號可以用來發布各類營銷活動內容，有兩大作用：直接引流到店和引流到線上平臺成交。可以想想剛才講過的線上營銷方式的本質：

公眾號相當于派發宣傳單，傳統的派單，顧客被吸引了，必須到店才能消費，但公眾號是線上派單，我們可以在公眾號推送的內容中添加對應活動的鏈接或小程序，可以讓消費者即看即購物，這一點是傳統宣傳單不能做到的優勢之一。

下一個就是商城，商城和小程序作用是一樣的，都是線上交易的履約平臺。值得注意的是，我們在線上把交易分為兩大類：一類是引流類活動，引流類活動產生的交易我們要求顧客到店；第二類是非引流類活動或常規銷售，這類交易我們提供速配、快遞或到店自提，消費者可以選擇自己希望的方式。

最后是直播板塊，公司層級的直播只服務A類主題營銷活動，主要是宣介活動內容并提前鎖定活動到店顧客。

只要開展A類主題營銷活動，就會安排公司層級的直播，一方面通過主播把當期主題活動更清晰地傳遞給消費者，同時通過直播賣貨提前鎖定消費者——消費者在直播間以直播價購買的產品，我們要求到店自提，結合我們直播場均過20萬的銷售，直播對于主題活動的到店客流和業績推動，效果非常明顯。

我們六維一體無界營銷體系，就是這樣一個運轉邏輯。

落地執行，這六點決定成敗

第一點，實體店做線上是“一把手”工程。

要從“道”層面，一錘定音地解決線上與現有業務的融合方式和利益分配問題。這一點特別重要。有很多連鎖做線上，是在團隊中隨便指定一個人。可以肯定地說，這件事必然會以失敗告終。

必須是“一把手”工程，是因為線上運營是現有業務場景的線上化，涉及到現有業務模式的升級以及相關業務場景線上化之后的利益分配，這些都是公司及業務運轉的核心，必須老板參與決策。從“道”的層面把方向和框架定下來了，讓團隊按照整體的大方向大框架去做，只要不跑偏，基本上不會有大的問題。

第二點，實體店做線上不要貪多圖大，貪新圖好。

實體店做線上首先是把現有業務場景線上化，因此，在沒把現有業務場景線上化真正落地之前，不建議嘗試與現有業務場景邏輯。

過去幾年里，不少來跟我交流溝通的商家，都提到過很多線上的玩法，例如讓顧客做分銷、讓員工做分銷等等，這些玩法的思路乃至業務場景講起來感覺都挺好的，但我會很明確地告訴他們：

只要你的業務還處在實體店為主的階段，這個事情干成的概率就極小。

為什么這么講？實體店去做線上，最容易干的就是在原有業務模式基礎上進行升級，但時至今日，即便這件最容易干的事情，干成的商家都極少——如何最容易的干都還干成，去挑戰跟現有業務邏輯和場景不同的新玩法，成功的概率有可能會大嗎？答案是顯而易見的。

第三點，從最簡單的動作開始，然后下一步豐富。

線下門店做線上，要讓顧客知道并在發生線上購買行為時，會想到我們才有成功的可能性——如果顧客都不知道我們有線上，在要去線上購買化妝品的時候都不會想到我們，不管我們的活動再好、價格再低、模式再先進，都是白干的。

要讓顧客知道并建立習慣，首先得讓員工能夠輕松的面向顧客去推廣。如果剛一開始推廣，就去搞很多玩法或活動，結果會怎樣？員工自己都未必搞清楚，如果員工都沒有搞清楚，怎么能夠向顧客進行有效的宣傳和推廣？

大家可以去看看所有的互聯網平臺及運用，只要做成功的，無論大小，有哪一個不是從最簡單的一個業務場景開始的？互聯網特別講MVP、講快速優化迭代，本質是就是一個循序漸進的從簡單到豐富的過程。

第四點，前期目標佛系化，后期目標指標化。

線下連鎖啟動線上前期（一般3到6個月），若非找到真正有經驗的團隊來指導或者負責，實際上屬于摸著石頭過河，這個階段不建議定具體的業務目標，因為你壓根就沒有去定目標的任何依據。

如果不定目標會不會到導致團隊沒有方向感？從我們的落地經驗來講，只要把項目前期的執行標準和要求明確并嚴格執行到位，在不定目標的情況下，也能夠拿到不錯，甚至超預期的結果——這本質上是管理上到底應該采取“管過程”還是“管結果”的實際運用。

當前期這3到6個月過去后，業務模型基本成型，數據已經基本跑出來了，團隊積累了一定的經驗，這個時候再去制定業務目標也就有據可依了，線上運營就應該進入到指標化管理了——我們在8月份進行管理升級，其中最為核心的就是線上運營開始設定與激勵掛鉤的月度目標管理。

第五點，把標準化的執行落實到位是關鍵。

把各個執行環節的標準和要求拆解為最小執行單位，然后嚴抓監督，確保相關標準和要求真正執行到位，這一點在項目前期特別重要。比如員工發朋友圈，每天發多少條、什么時間發、時間間隔應該怎樣、誰去監督、如果沒按標準執行如何處理等等。

從我們的經驗來講，只要把各個執行環節的標準和要求拆解為最小執行單位，然后通過跟進監督執行到位，基本上1個月左右的時間，員工就能感受到這種嚴格執行帶來的結果，讓后逐步形成一個螺旋式上升的良性循環。

第六點，不要迷信思路和光環，與真正有結果的人或團隊合作。

上個星期，有一個比較熟的朋友聯系我，他們的線上平臺要上線，提到要做分銷，我當時有點疑惑，問他為什么要做分銷，他回答說是某個牛人給他的建議：讓員工做分銷可以讓員工在下班后也能做銷售，而且即便員工離職了，因為她可以繼續做分銷，還能繼續給門店創造業績。而且，他還說這個牛人講，已經有不少客戶在做這個事情。

這就是典型的掉到某個牛人給出的看似美好的思路的坑中。我當時給他的建議是什么呢？我說，你去問問這個牛人，讓他告訴你在以實體門店占主導的連鎖中，有誰把這個事情干成了——問到的結果就是，有不少客戶被忽悠在干這個事情，但是還沒有一個干成的。

我們實體連鎖去干線上，本身就是件摸著石頭過河的事情，如果一個都沒有我們這個行業從業經驗的人，哪怕他給你的思路再好、他的光環再大，都是不靠譜的。如果線下連鎖做線上要尋找外部人員或團隊來合作，一定要找在這個行業中真正有結果的人或團隊來合作，畢竟實踐才能出真知。

寫在最后

感謝效率時代陳總給我們帶來的分享，不僅分享的內容都是經過驗證后的實操經驗，而且效率時代團隊在整個分享的組織方面也十分專業。

最后，這里附上幾張直播分享現場的圖片。

END

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