但是，當你的收入停滯不前甚至下降時，你認為你還能繼續工作嗎?你想回到過去嗎?
為什么員工缺乏可執行的實現目標的方法,因為他們仍然走出自己的舒適區,或與一些凝固方法對待新事物,和客戶需求、市場變化的每一天,當員工做保證性能時,雙方嘗試不同的方法來找到突破的發展目標,不要害怕不確定性,因為不確定性不僅會變得更糟,而不是更好,也可以讓你品嘗,試著讓你更輕松，在你不必去尋找新的方法、新的手段來實現目標的時候，怎么也只能去嘗試，努力工作，重要的是要經常反思你的工作方法和技能，以及你對工作和市場的了解。
當下屬向你索取資源時，你是更少關注和給予更少還是更少?如果資金、人力、物力的支持不到位，一個聰明的女人沒有飯也難以下廚，那么如何做到呢?我們應該專注于現在公司進行投資的資金,人員,收益率比,只要你能做的規模和投入產出比是合理的,積極的發展,有必要運用資源來支持它,和你不申請支持他,但合理的程度,估計成本,人力,和每個階段的結果是合理的,如果繼續把合理,如果不合理,那么討論或繼續一眼,或干預,了解情況。
如果他們沒有足夠的資源來支持他們，你認為他們的執行還好嗎?
3. 缺乏訓練和指導。
許多管理者認為員工加入團隊,你將工作,和工作得到好的結果,不得不說,這些員工,不多,但工作經驗的百分比,技能,他們收購,方法是在一個公司或一個專業經驗積累,直到今天,你如何評價他的有效性?你怎么知道他是不是在用同樣的方法在你的團隊中取得了好的成績?你還要告訴他你的期望和目標是什么嗎?這意味著他們也需要你的指導和培訓，至少告訴他們你對他們的期望是什么?
雖然大多數員工缺乏培訓和指導,并不意味著他們不訓練將無法使用,但需要做的工作意識,認知,和方法,給他們的反饋,知識的行業,客戶的真實反饋和想法,表示這個行業市場變化的趨勢,即使你覺得他們缺乏一些知識和工作技能,可以分享,讓他們了解更多,知道更多關于操作規則是什么,即使針對客戶服務的要求和變化，我們也會做更多符合客戶期望的事，在經理圈內，對員工進行培訓和輔導你們都做了嗎?如果不是，你的下屬執行不力就不關你的事嗎?
4. 員工能力不足，更多的是實現目標的決心和工作態度;
員工能力的缺乏并不意味著他缺乏一般的工作技能，而是缺乏解決問題的能力和回避重要任務的能力。不管怎樣，已經差不多了，沒必要這么拼命了。在這個時候，不僅僅是能力的問題，還有工作態度的問題，已經成為經理眼中的問題。這個時候，你有必要和他進行深入的溝通，包括對他的工作成果、工作態度、努力程度的反饋，以及他有哪些地方需要調整，請他承諾什么時候會改正。如果到那個時候還沒有糾正，那么你可以簡單地結束合作關系并解雇該員工。
這不僅是為了保持團隊的戰斗力和氛圍，更是為了樹立榜樣:團隊不會支持懶散的人，不會讓他們影響公司目標的實現，也不會讓其他同事在工作中偷懶。然后你必須改變人，切金雀花。
5. 平庸的薪酬吸引力不夠，獎懲機制成為掛在墻上的一張紙;
我不得不承認一個職場現象:剛開始的時候，每個人都是同樣的職位，同樣的工資，做同樣的事情，為什么有的員工都做得很好，各方面的能力和工作成果都很好，為什么這些人的工資就不能高于他們呢?當你能很好地培養員工，你就能做更大的事情，而不是雇傭能力較差的人來維持現狀，你就能成為一個長期的管理者。
與此同時，不要幻想如果你以同樣的薪水雇傭了這么好的人，你就是在利用他而不做任何薪水調整。你難道不擔心他會跳船被偷獵嗎?難道你不希望他做一些更大的事情來幫助你管理工作和減輕壓力嗎?那么，為什么要給他一份平庸、沒有吸引力的薪水呢?在薪酬設定上，仍然有必要對員工進行區分。
與此同時，獎懲機制應該落實到位，而不是一紙空文。作為一個管理者，獎勵和懲罰應該是明確的，設定目標，設定標準，一個好的工作獎勵1.2倍甚至1倍。多重業績+額外獎金;不只是談論不好的東西，如果壞的東西還在,不好的東西不值得保留,取而代之的是一個新人。當你賞罰分明的時候，采取一個團隊就會有戰斗力。
6. 團隊氛圍不好/管理者自身風格的影響;
很多管理者可以從自己身上尋找原因:團隊執行力差的問題是由自己的原因造成的嗎?你沒有管理好自己嗎?是你喜歡利用親近的人，而疏遠那些低頭默默做事的人嗎?這和你的偏好有關嗎?我是否經常與下屬溝通，了解他們的想法和意圖，聽取他們的建議，接受來自市場的一線反饋和投訴，找出管理工作中還有哪些需要改進的地方和如何優化的地方?你如何評價個人表現之間的關系，以避免每個人走自己的路?減少不關心、掛機的現象?如何創造一個讓大多數員工滿意的積極的團隊氛圍?做這些事需要管理者的精神和精力。
7. 組織結構設置的原因;
是他自己的部門或容易協調,但當時的跨部門協調,成為老板的問題:一個部門的任務和標準,需要員工執行,但由于實施不到位,沒有這一類或KPI評估范圍,導致很多拖延,事情還沒做,所以也會讓人覺得不執行,臃腫,一家大公司。
組織設置的部門墻,可以減少員工執行,然后要做的除了與部門負責人討論和溝通,如果他能夠協調好,如果他不工作,或者根據他想做什么,然后仍不能解決的問題,而不是上升折價效率和效率較低,無法執行。當尋找一個更高級領導協調或經理看有沒有其他不依靠他完成工作的方式,考慮外包,或請自己覆蓋,不能作為借口,執行不到位的原因,但要做第一,得到結果,然后申請優越的資源,有不錯的結果。
8. 經理沒有做好工作——他沒有做好執行和反饋工作;
下屬執行力不強，領導對執行力的把握和反饋反饋是否做好了?這是一個必須如實回答的自我折磨的問題。
在很多情況下，管理者不得不面對一個大問題:如果工作內容和結果沒有包含在績效中，下屬就不會去做，或者即使做了，也會忘記。如果他們做得不好，他們就不會堅持。和管理者所要做的就是使用一些管理工具,允許你知道下屬工作必須做或不做,做一個什么樣的程度和反饋,是否在某些混亂或實施過程遇到的問題,發現需要處理和報告,應該建立一定的反饋格式,每日或每周的反饋在一天,甚至讓他們直接找你面對面溝通,這樣你就可以評估下屬是否對沒有執行的反饋做過，給什么樣的建議;與此同時，你應該避免選擇性的任務匯報和讓你的同事感到尷尬的任務匯報。
選擇性報道是一個團隊的精神，叫做報道好的而不是壞的
我不得不說，這是領導者的偏好，或者是團隊中不喜歡報道壞消息的人的偏好，但是為什么選擇性報道的傷害最大呢?因為管理者不可能事事都在場，這就意味著他們必須向下屬匯報事情的進展情況。如果下屬說他們做得很好，為什么在整體業務中還有那么多問題，為什么工作數據沒有好轉?還是說這不是你所期望和想要的，這個下屬的專注和工作做對了地方?
由于面對同事的匯報:表面上沒有問題，但實際上問題很多
很多人同事,看到低頭去看,因為面對的問題,導致很多人不能把話說出來,當然,我在這里指的是工作,另一方面是古老的這些現象和問題的反饋,和相應的管理人員不注意,沒有去處理,你說的太多了,心累了,就忘了它吧,反正說不說,也沒有改變。
為了避免這兩種現象的發生，管理者需要鼓勵人們講真話，及時關注下屬提出的問題和改進建議，并跟蹤解決問題的進展，直到問題得到改進和解決。
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