太有方法了：就是看誰滿意，誰不滿意？是績效好的人不滿意，還是績效不好的人不滿意？
績效管理的本質，是找出優秀的員工，讓他變得更好，也就是讓優秀的員工得到更多。
所以如果一個績效制度，讓績效好的員工很不滿意，就要趕緊思考一下這個績效方案到底有沒有問題。
反之，如果跳出來說這個績效制度不好的都是原來績效不好的員工，那便證明這個績效制度做對了。
真正優秀的人最反對的事情就是大鍋飯。他們會希望企業里有機制能夠讓自己被看到，并且因為他們的努力和成果優于別人，而得到更多的回報。
所以對于新的績效制度，有些員工不滿意，你就要去看是績效好的員工還是績效不好的員工。
如果是績效不好的員工不滿意，那么恭喜你，這個績效管理制度出對了。但如果是績效好的員工也很不爽，那你就要反思一下，有沒有真正達到你做績效管理的目的。
02
被老板否定怎么辦
問：我們是總部公司，由于這半年的數據沒有做好，被新的分公司超過了，老板就一直否定我們，有沒有什么辦法？
歐德張答：
我覺得很難改變老板的看法，只能做出成績再改變。先把自身打強，拿到話語權，你才有說話的資格。
所以我們不要總想著如何改變老板對我們的看法，我們先改變自己的業務成果，做得不夠好就要忍受不好的后果。你慢慢蓄力，去修煉你的業務能力，好好地沉下心來做出成績，拿到話語權，由此改變上級對你的看法，這才是最重要的。
03
下屬沒有責任心？
問：我覺得下屬執行力差，沒有責任心。我在群里發布一項指令，如果不指名道姓，基本上沒人回我，因此經常誤事，是哪里出了問題？
歐德張答：
你在群里指名道姓艾特誰，讓他去做具體的事情，我認為這是一個關于指令是否清晰的問題。
首先你要去看，這個任務是否需要指定人去做。如果是，但是你下指令的時候并沒有具體指定某一個人或者只是艾特全部，就會讓員工產生疑惑，不確定這件事情到底是不是由他來干。這跟員工有沒有責任心不太相關。
所以下指令的時候是否足夠清晰，是你首先要去思考的。
其次，現在團隊的這種反應，其實跟你最早帶團隊的初始條件有關，或者是跟再早之前管理者的風格有關，讓他們養成了這樣的響應習慣。
比如，在你之前的那個管理者，在下任務的時候是會指定某個人去做的。所以當你不指定人之后，大家就會不知道怎么做。
如果你要改變這樣的現狀，就要改變初始條件。就像商鞅要實施變法的時候，民眾對政府是不信任的，因為過往政府頒發的法令，都得到很好的執行。這就是初始條件。
要改變這個初始條件，也就是讓民眾對政府恢復信任，商鞅做了什么呢？——徙木立信。商鞅對那位將木頭從南門搬到北門的年輕人，兌現了重金獎勵，從而讓圍觀的群眾開始相信政府的誠信。
員工之所以沒有按照我們的想法去干我們想讓他們做的事情，一定是因為我們前面做了什么事情，讓他們有了不做的理由。
所以，改變現狀，一方面首先你的指令要清晰，另一方面，在員工的反應機制上，你要去做一些改變。
04
如何搭建新業務核心團隊
問：HR如何找到0~1的核心團隊，尤其是創新型業務？
歐德張答：
如果是創新型業務，也就意味著把你的企業已經有核心業務了，所以這個新業務從0到1的核心團隊，可以從內部去找。
我們經常講一句話叫做，“老人做新業務，新人做老業務。”
當然不是所有老人都可以，而是要選擇那些有開拓能力，有進取精神，有過0~1的經驗，而且還斗志滿滿愿意做0~1項目的老人。
而新人做老項目，是因為老項目已經跑得很順了，它的機制、流程、供應鏈、銷售整個環節相對穩定，讓新人去做，能夠把新人快速培養起來。
還有一點需要注意，絕大多數企業的創新項目，其實是被老項目扼殺的。所以用老人做新項目還有一個好處就是，避免了新舊的爭鋒，老人也有能力去組合更多原有的資源和團隊去投入新項目。這是很有價值的一件事情。
05
員工主動加班就有自主性？
問：如何激發團隊的自主能動性？很多人到點就下班，特別是設計和人事這些固定薪資崗位的。
歐德張答：
你想要激發他們的自主能動性，目的是什么？如果他們能夠很好地完成工作，為什么非得加班？加班是可以的，不加班也是可以的，但是沒有完成工作是不可以的。
我們不需要用加班來衡量一個人的主動性，我也不認為加班就體現一個人的主動性，說不定是消極怠工，因為他的完成時間比別人長。每天朝九晚五能夠準時完成工作的人，你不認為他們效率更高嗎？所以我不認為加不加班跟主動性相關。
第二點，員工要主動性的前提條件是，他清楚知道公司的目標是什么，團隊的目標是什么，個人的目標是什么。目標的清晰化能夠引導上下同欲。
所以今天我在好朋友的公司里面，我就告訴他，年初的時候我們一定要定戰略目標，定完之后把指標跟全員去分享，甚至跟利益相關者，包括合作伙伴和上下游去分享，這樣的分享對于激發他們的主動性也會很有幫助。
如果沒有方向和目標，只有主動性，就變成是盲目了。
（以上內容整理自梵行茶局56期）
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