具體來講，作為企業的知識庫，知識管理需要有以下方面的內容：
企業文化相關行為標準的收集和案例庫。企業要能夠將企業文化最核心的理念以及這些理念所貫穿的具體的業務動作、行為舉止標準等，建立起一個豐富的庫，將企業成立到現在的好的、先進的人和事收集起來做一個支撐。
員工日常行為準則規范收集和案例庫。員工日常行為準則規范收集和案例庫，也就是建立崗位應知應會的作業標準及案例庫和測試庫。尤其是現在很多企業人員的流動量都比較大，如何能夠讓新人快速成長起來，需要做好崗位應知應會的記錄，實際上這對于企業來講是至關重要的。
復雜業務流程的收集案例庫和測試庫。企業要將一些特殊的情況、經歷沉淀下去。
企業更寬泛一些的經驗分享和案例。在經歷的過程中，企業人要將自己的一些思想、思考、結論作為一個庫留下來。
培訓部首先做知識管理，要檢省自己是否具備這些知識。如果沒有，企業培訓部可能只能集中、停留在中間商這樣的層面工作。
有效傳承
一體化。作為企業，通常有高、中、低三層。一般來講，高管可能提出一些改革、新要求，這些要求可能是這樣一個過程——希望戰略變革產生直接效益，最終推動企業的進步。但是美好的愿望是否能夠實現，換言之，就是企業的所謂的戰略是否能夠落地是需要人們思考的問題。在這個問題中，需要注意的是，首先戰略變革提出后，在企業內部是否有對話平臺，所以要提出培訓一定要一體化。
所謂一體化，比如中層干部聽完目標管理的課，不僅聽課時激動，而且聽完課后也想動，但是在與領導溝通時卻沒有對話的平臺。所以，領導在與下屬溝通時，首先要有對話的平臺，因為以個人的力量扭轉共性的東西是不可能的，也就是聽完課回去以后不動。不動的原因有很多，有的是因為個人懶惰，因為改變習慣是一件很費力的事情。所以，很多時候企業做培訓，本來是想提高企業的能力，包括提高企業的凝聚力、員工的忠誠度，但是做完培訓后，反而起到了不穩定的因素、培訓效果無效。
本企化。如果企業有對話平臺，就要看能否將老師講的知識本企化，具體轉換到本企業的實際工作中，怎樣體現老師所講的一些基本原則。如果沒有本企化的過程，培訓最終就會變成口號，這樣的培訓也是無效的。
有了本企化，就會作用于一線業務的個體和一些先知先覺者，比如毅力比較超強的人、敢于改變自己習慣的人就會慢慢運用這些知識。但是這不是企業想要的，企業希望的是一線業務的全體員工都能夠拷問、復制這些業務、經驗。
復制的標準是制度化、流程化，如果復制不了，其就會演變為企業內部的“大拿文化”，企業內部只有幾個個體會做，這對企業而言也是一個致命的問題；如果能夠進行復制，就要考慮企業是否有推廣的人員，最基本的一點是內訓師的隊伍、各級管理干部是否對員工提出這樣的工作要求、倡導這些事情。如果沒有，培訓就是無效的；如果這些問題都通過了，培訓才能夠真正作用于一線業務的全體員工，才可能對企業起到推進作用，能夠直接產生效益。
所以，培訓管理面對有效性的一個系統化的解決方式，不是強調于某一點就可以解決的。在傳承的概念中，“傳”就是吸收到很多外面的先進理念，由老師、專家先傳到聽課者身上，再由聽課者變成日常的操作流程，再傳到一線員工的具體工作標準和他們的工作習慣上去，只有做到這一點，培訓才有效果，否則培訓就是只提升了個人能力，并沒有提升組織能力。“承”指的是企業內部先進的、好的一些經驗是否能被繼承下來，而職業的發展最怕的就是清零，所以企業要學會繼承。
符合期望
符合期望，也就是符合企業的期望。作為企業來講，培訓是由企業而不是個人買單，所以培訓要符合企業的需要和要求。
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