ABB：讓員工增值

因為業務剝離的原因，2000年劉信剛隨著他所負責的核電業務，離開了他曾經服務9年的ABB公司。然而，2011年2月23日，劉信剛又回歸ABB，出任ABB北亞區及中國電力系統業務負責人。

回歸ABB，對劉信剛來說，是一種水到渠成的結果。曾經在ABB的9年職業生涯，讓他對ABB產生了一種歸屬和眷戀之情，“我出身、成長和發展都在ABB”。因此，在離開ABB的那些年里，他從來沒有停止過對這家老雇主的關注。當他的核電業務工作基本告一段落時，當他看到ABB在新能源、智能電網上動作超前時，他毫不猶豫地接過了老雇主拋來的橄欖枝，“我希望繼續學習新鮮事物，恰好ABB提供了一個高度契合我職業發展預期的機會”。

幫助員工發展，讓員工增值。憑借這些對待員工的信條，ABB希望吸引和留住員工。劉信剛的回歸，證明了這種人才策略的有效性。

ABB一向認為，人才是他們實現基業常青的關鍵因素。近幾年來，隨著他們的高速發展，他們對人才更加渴望和珍視，尤其是在中國市場。中國市場已經連續幾年成為ABB全球發展最快的市場，因此，從2010年開始，ABB在中國市場的發展戰略已經從“在中國，為中國”轉變為“在中國，為中國和世界”，他們把研發創新和采購的重點都放在這里。顯然，這樣的布局，沒有足夠量人才的支撐是很難實現的。

然而，客觀地說，在人才市場的爭奪戰中，ABB的商業模式并不占絕對優勢。與BtoC模式的蘋果、Google等公司相比，BtoB模式的ABB在一般人中并不醒目。實際上，這樣的危機感ABB人也有意識。在接受采訪時，劉信剛就說，“中國整體經濟實力不斷提升，中外企業的人才需求不斷增長。而且中國企業向海外發展也需要更多的人才，本土企業的人才吸引力也在不斷增強。因此，作為老牌外企，ABB如何繼續保持對人才的競爭力和吸引力，是非常嚴峻的挑戰。”

不過，這樣的挑戰在ABB已經變成了動力。在接受我們的采訪之前，ABB的高層還在開會，為未來的人力資源發展制定計劃和目標。按照ABB北亞區及中國企業傳播負責人劉文匯的說法，ABB每年都要制定相關計劃和目標，以推動公司在人才發展方面更上一個臺階，保證ABB在人才競爭方面的主動。

創造一個足夠大的平臺讓員工發展

ABB的老牌，從新銳潮流的角度來看，是一個短板。但是，他們的經年沉淀和厚重積累卻遠非那些新銳公司所能企及。新一代人力資源大軍，對個人長遠發展的訴求要遠遠高過待遇等短期回報，因此，具有經年積累的ABB，無論是從工作地域上、公司業務量上，還是公司涵蓋的行業等方面，都能為他們提供足夠發展的空間。

ABB把公司面向全球、全行業的大舞臺開放給全體中國員工的行動，始于2009年。ABB北亞區及中國人力資源負責人周廉解釋道，“那時，我們認識到中國的人力市場非常活躍，中國年輕人的訴求和原來不一樣了。如果我們不能在公司內部滿足他們的訴求，他們完全可以去其他企業。與其這樣，為什么我們不能打破內部隔閡，讓人才在我們內部大舞臺上發展起來呢？人才流動既然是趨勢，就不能阻擋。因此，我們只有提供更好的工作職位、更具挑戰和吸引力的崗位，才能來留住員工。”

基于這樣的思路，從那時起，每當公司某一職位出現空缺時，ABB就首先在內部招聘，招聘信息一方面通過公司內部網絡發布，同時，也會以電子郵件的形式傳送給所有員工。通過這種渠道，ABB做市場的人應聘去了人力資源部，而一個關鍵業務的總經理，也應聘到ABB其他國家做業務。實際上，ABB越南公司的總裁，就是一個來自ABB中國的本地人才，而ABB印度公司的首席信息官，也是ABB中國人才通過這種內部方式應聘去的。

大部分企業管理者都知道，打破部門隔閡讓人才流動起來，這句話說起來容易，但實現起來卻很難。不過，ABB卻有這樣的行動基礎。ABB的文化一直倡導員工的職業發展應被放在第一位。同時，ABB還有梯隊建設機制，以保證一旦人才流動走以后，梯隊中的其他人可以逐級替代。另外，ABB還有制度去為這種流動保駕護航。ABB明文規定，管理人員不能阻礙員工跨部門流動，否則，員工可以通過獨立于業務部門的渠道去進行投訴，比如人力資源部門。

然而，ABB的高層管理者們都不是機器人，他們也有愛將流走時的痛惜之情。比如劉信剛在重返ABB的半年間，就遇到了其麾下的一個關鍵業務總經理流動，而劉文匯的一個得力干將也跳槽到周廉旗下。但是這兩個人都認為，當流動者認定了所去之處對其職業發展有利時，他們應當割愛，尊重并支持對方的選擇。

實際上，尊重并幫助員工發展，已經成為ABB管理者的主流意識。因此，在這種氛圍中，沒有一個管理者會去阻礙員工流動，即便是在暗地里。因為如果這樣做，就會形成一種與主流不相符的落后意識，這樣的意識和行為，會被自己的周圍所不恥，也會成為自我發展的障礙。

管理者不僅不會阻礙員工的流動，甚至還要保護員工的自尊和自信。一位員工曾經在人力資源崗位競聘中失利，周廉向這位員工溝通結果之前，向他老板表示，這個員工整體素質很好，只是跟這個職位不很吻合。請他的老板務必去跟員工溝通，肯定他的優秀。

基于諸如此類的細節舉措，ABB保證了員工能夠在大舞臺上去追求自己的職業發展。而且，因為這個大舞臺是架構在公司發展愿景之上的，因此，讓合適的人在這里做自己感興趣的事，成就的就不僅是個人，還有公司。

也正因為2009年展開了這樣的大舞臺，ABB才能在2010年制定“在中國，為中國和世界”的在華發展戰略，否則，即使市場資源足夠多，沒有足夠合適的人去利用也無濟于事。