本文由混沌學園（ID：hundun-university）授權轉載。
最近，有媒體報道，碧桂園集團正在著手進行區域組織架構調整，將現有的73個區域裂變成100個以上，這是今年碧桂園第四次調整區域組織架構。
除了碧桂園，不難發現，今年越來越多的大企業都頻頻進行組織架構調整:
近兩個月，可口可樂陸續宣布了組織架構調整，以及與之相伴的各大市場的人事任命；
6月，飛豬進行了一輪組織架構調整，涉及總裁、酒旅及國內生態業務負責人以及海外業務負責人等；
5月底，快手發布內部信宣布組織架構調整，主要涉及商業化、運營、產品等多個核心部門。
再看過去一年，騰訊、阿里、京東等互聯網巨頭也紛紛進行了組織架構重大調整，小米更是夸張，在上市不到八個月的時間里進行了五次組織結構的調整。
為何大廠們頻頻對組織架構“下手”？
這意味著企業的核心矛盾發生了變化，目前中國已進入社會全面大變革的關鍵時期，各行業都面臨沖擊。作為行業巨頭，相對于普通企業對環境變化更敏感，它們的組織架構調整，一般預示著本行業企業以后要解決的核心問題。
在這背后，其實折射出每個企業無法避免的成長之痛。
《成長之痛》一書認為，那些由組織的發展與其規模及復雜程度不相匹配而出現的問題，叫做成長之痛，這些疼痛提醒組織必須要從一個階段向下一個階段轉變。
所以，對企業而言，組織架構至關重要，關乎企業成敗。
那么，如何對組織發展進行適時的調整？怎樣才能將組織成功帶到下一個發展階段呢？
今天的這篇分享，正是回答這個問題。
本文綜合了混沌大學創新領教錢滔在有系消費營的課堂上《企業成長和組織建設》一課及埃里克.G.費拉姆豪茨的《成長之痛》的觀點而成，我們將剖析企業每一發展階段的成長之痛，并思考痛之外如何療傷。
授課老師｜混沌大學創新領教錢滔
文｜混沌大學商業研究團隊
支持| 混沌校友會 劉婷
01減輕成長之痛的經驗法則：防患于未然
管理的核心是把資源整合好，發揮好價值，做好增值服務。這個過程要處理人與人之間的關系，從而使大家掌握的資源價值最大化。
這種關系我們通過架構及流程呈現出來，組織體系建設包括機制、流程、結構等體系的建設，是整個企業發展的基礎建設。既然是基礎建設，我們就要適時去設計、實施、維護。從而來保證兩個目的，一是在外部的競爭中活下來，二是實現內部的整合，保證組織能夠達成業績。
像其他事物一樣，一家企業也有生命周期，一般來說分為投入期，增長期，變革期，衰退期。
對于投入期來說，重點是發現機會，單點破局；
對于增長期來說，重點是構筑核心能力，抓住機會增強能力，形成價值觀和文化；
變革期的重點是開啟第二曲線，也就是在增速拐點之后，開展創新，做一些新業務，同時夯實主航道；
最后的衰退期要刷新使命，重啟戰略。
企業在上面各個發展階段都會碰到成長之痛，《成長之痛》這本書有一個觀點認為，創業型企業向專業管理型企業的成功轉變，沒有什么固定模式，不管走哪條路，成功轉變的關鍵都是創業者要認識到，組織已經到達了生命周期的新階段了，以前的經驗失效了，組織轉變實際上是組織成長，每一次的重大改變都需要管理。
對領導者來說，你都需要問自己一個關鍵問題：我們要做什么，才能把組織成功的帶到下一個發展階段。
這里提出一個讓組織成長之痛最小化的簡單的經驗法則：
要準確預判發展規模，提前進行組織的基礎建設，即組織規模擴大一倍(以收入、生產量、年預算或員工人數等指標來衡量)時，就需要建設不同的組織基礎設施。如果不對基礎建設進行調整，那么組織成長之痛的痛點就會增多，并且程度加劇。
要在疼痛到來之前，通過預判發展規模，清楚地知道自己在哪個階段，提前進行組織建設，從而減輕兩個階段銜接之間的組織成長之痛。這叫防范于未然。
我們把組織的生命周期劃得更細一點，可以劃分為以下七個階段：
投入期：初創階段；
增長期：擴張階段、專業化階段、鞏固階段；
變革期：多元化階段、整合階段；
衰退期：衰退 復興階段。
為了把量化標準具體化，大家可以參考以下收入指標，來確定自己的企業處于哪一個發展階段，需要注意的是，第七個階段不在數據指標之內，因為這個階段隨時隨刻都會到來，死亡和衰退，無時無刻不在威脅著每一個發展中的企業。
