干貨：年終獎該怎么發？
年終獎是一種物質獎勵。一來是做為員工福利對員工全年努力上的認可，二來激勵員工繼續努力工作，來年實現更佳的工作表現。年終獎在不同的單位有不同的發放形式，除了一般意義上的“紅包”外，有的是股票分紅，有的是“雙薪”，有的是提成，有的是特別獎金，有的是“年薪”。但是，企業在發放年終獎的時候考慮的并不簡單，有的目的很明確，就是為了獎勵員工們在一年當中所付出的勞動，但也有一些企業發放年終獎的時候是不得已而為之。
年終獎，老板的愁、員工的痛！
年終獎的六種主要表現方式
第一、guaranteed bonus（有保證的獎金）：如外企普遍采用的13薪或14薪或更多，只要員工在年底仍然在崗，無論他個人的表現如何，無論公司的業績如何，全員享受，屬于“普惠”，類似于福利性質，表示公司對員工一年來“苦勞”的感謝。這里的發放規則是全員一致的，是公開的，具體數額就與每個人的基本工資水平相關了。
第二、variable bonus（浮動的獎金）：如根據個人年度績效評估結果和公司業績結果，所發放的績效獎金，這時發放比例和數額的差距就體現出來了。通常情況下發放規則是公開的，如某某級別的目標獎（即個人表現和公司表現均是達到目標時對應的獎金）相當于多少月的基本工資（而且級別越高的人獎金占總收入的比例越高），但對每個人具體的績效評估結果各個企業的處理方法不一樣，有的對全員公開，有的不公開。
第三、紅包：通常是由老板決定的，沒有固定的規則，可能取決于員工與老板的親疏、老板對員工的印象、員工個人的資歷以及重大貢獻等。通常不公開。這是普通小微民企最常用的方式。
第四、年薪：一般針對公司中高層管理人員及核心人才。通常是從這些人入職時就已經開始確認年薪的概念，例如年薪30萬，其保70%在月度平均發放，30%在年底統一發放。月度工資偏固定，年底的年薪要根據公司業績、個人表現等進行考核。
第五、過年費：不少企業不太愿意給員工發年終獎或雙薪，可能是因為業績不好，也可能是認為員工工資已經很高。因此，只以春節的名義給員工發放一定額度的過年費。過年費基本上都比雙薪要低。
第六、公司福利性活動：除了發放現金，一些公司還將旅游獎勵、贈送保險、車貼、房貼等列入年終獎的內容。
無論企業用哪種方式發放年終獎，有一條原則是共通的，那就是年終獎的發放既要維護企業自身的利益，也要顧及員工的心理期望值，只有把這兩者兼顧好了，年終獎才能發放得“公平”，才能起到獎勵和激勵的作用，為企業第二年的運作埋下良好的伏筆。
小結：不同企業的年終獎發放方式都有一定的區別。影響的主要因素不外乎以下三點：
1、老板個人的格局。
2、企業的經濟效益。
3、公司治理與管理機制。
說明：獎金的發放方案，不應該在將近年終時才考慮，在年初制定公司計劃的時候，就應該訂立好年終發放獎金時的考評指標、評價方法、發放規則等等相應的各項制度。
愿意分錢是一種格局，也是一種結果！
華為、騰訊、阿里等名企的年終獎
華為：近幾年華為取得的成就有目共睹，而這一切同樣要歸功于華為艱苦奮斗的員工。任正非一直以來都被成為最慷慨的大Boss，自然不會虧待了員工。
據說，入職華為滿三年可以拿到18萬年終獎，如果是17-18級員工，03-04年左右進華為的，配股普遍小幾十萬股，稅前分紅大約60-70萬。2015年工資一年稅前99萬（稅前），分紅307萬（稅后），獎金46.5萬（稅后），補助46.6萬（稅后），上述4項目加起來，收入500萬。
必須為華為和任正非同學點個贊吧，果然是好老板！
華為永遠都在不斷完善分錢的機制！
騰訊：如果不出意外，騰訊今年業績好的部門至少是24-48個月的工資作為年終獎，畢竟今年他們營收更出色了，在去年11月11日騰訊18周年慶上，小馬哥為在職員工、離職員工、外包人員和公司服務人員發出了總計3000萬元的微信紅包。然而，這還不夠高潮，之后騰訊又宣布將為給每位在職員工每人300股騰訊股票。
阿里：年終獎一般由年終紅包、年終大獎金、加薪、股權獎勵等部分組成，一般年底都會有雙薪，而阿里總監級的年終獎從15萬-20萬起。
阿里業績不錯，馬云同學2017年會提高年終獎嗎？我們非常期待。
馬云的煽動力很好，分錢格局如何值得期待！
大疆：無人機領域的領跑者，今年據說他們的銷售額將達到100億，不少員工可以拿到至少一年年薪做年終獎，同時公司還給拿出幾十輛寶馬X2旅行車做最終大獎。
當然，還有很多公司可能比上述說的這些更土豪，但總的來說，一分耕耘一分收獲，別人能獲得這樣的獎勵與自身的努力和為公司創造的價值是分不開的。
現在常用的年終獎模式存在的幾個主要缺陷：
1、基本達不到員工對年度收入的期望。
2、激勵性非常差。
3、屬于雞肋型的福利性成本。
4、由于經常性的分配不公平帶來諸多的內耗。
5、員工春節后流失的主因之一。
宏成咨詢員工的年終獎模式：IOP+POP+PSP
本文特別推薦IOP模式-內部合伙人分紅。宏成咨詢集團本身用了IOP了兩年時間，取消了過去的雙薪制。員工到年底不再拿幾千元的雙薪，而是可以拿到數以萬、十萬計的IOP分紅。
宏成咨詢內部合伙人簽約儀式！
宏成咨詢內部合伙人半年分紅儀式，年底更是不同凡響！
創建IOP的出發點是什么？
1、不是要消減員工的福利，而是將福利性收入改為激勵性收入。
2、不是要降低員工的年度收益，而是利用機制的力量大幅提升員工的收入。
3、不是要增加企業的激勵成本，而是通過共創共贏的方式增大企業的盈利能力。
IOP的基本思維方式是什么？
1、讓員工參與經營、擁抱分享。
2、讓員工共同為自己的貢獻、企業的收益負責。
3、讓員工改變自己的定位：從分利者到創造者再到共享者。
4、讓員工從人力成本轉變為人力資本，從被動分享到主動貢獻。
5、實現人本的增值，讓員工從創造價值到創造增值。
6、實現從保健因子到激勵因子的分配系統制度性變革。
永恒集團內部合伙人啟航！
IOP分享的是什么？
1、團隊共同創造的增值-公司比過去有了更高的收益。
2、個人創造的價值增值貢獻-員工比過去了了更大的貢獻。
如何衡量團隊的增值、個人的貢獻？
團隊增值：通常選用數據更透明、更能反映企業收益的標的，例如凈利潤、毛利潤、營業利潤等。
個人貢獻：員工投錢出力，投錢-投資收益，出力-用KSF分值衡量法進行量化評價。
IOP為何要求員工投入合伙金？
員工出錢與不出錢成為合伙人，能量和投入程度是不一樣的。
要員工出一定的錢，得到更高的分享和收益。
IOP與股權激勵有何區別？
1、合伙人不占有公司股權、股份。
2、合伙人分享的不是公司利潤，而是增值收益（可以是利潤，也可以是毛利潤等）。
3、合伙人不是終身制，也不只是在職制，而是年輪制，即1-2年一輪，輪期一至即可自行終止。
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