第三點是雙因素理論的影響。
保健因素是什么？其實相當于是我們的三餐。你不吃三餐會死的。激勵因素就相當于水果，你不吃沒關系，但吃了以后你的滿意度和生活品質會上升。但如果沒有保健因素，激勵因素是無法發揮作用的。
保健因素在薪酬設計里面主要是基本工資保障，所以年底獎金也好，平常的獎金也好，它必須在基本工資得到保證的前提下，才會發揮作用。
關于激勵因素有兩個點是需要大家注意的。
第一，風險太高的計劃，它是不具備激勵作用的。當你推出一個獎勵計劃，員工如果覺得風險太高，他就會覺得這個不是在激勵我，這是在克扣我。
特別是在跟新員工進行入職談判的時候。比如招聘一個高層，我們希望給他挑戰性，底薪30萬，如果做的好，獎金可以達到100萬。他會感覺沒有安全感，覺得這個不是激勵，而是在給我挖坑。
第二是公平性，如果員工覺得不公平，同樣的高激勵也會影響激勵作用。人很奇怪，要超預期激勵因素才起作用。員工對應得的激勵有一個預期，即使你給他的激勵很高，但是低于他的預期就等于沒有做激勵，只有在超出他的預期，激勵才會有效果。
舉個例子，有個上市公司在做IPO的時候，不論前中后臺、工作年限、過去的貢獻大小以及未來的價值預期，老板給了所有的高管每個人30萬股股權。這似乎很公平，但正是因為平均，所以就特別不公平，沒有一個人是滿意的。老的高管當然覺得不公平，我竟然和新來的人一樣多；新來的高管也覺得不公平，他覺得在其他地方我都可以拿40萬股，到了這兒我只有30萬股，虧大了。
激勵的三種方式
1、通過工作設計進行激勵，最常用的就是理查德·哈克曼的MPS方程式。
公式里的五個要素都很重要，直接關系到員工積極性的發揮。這里特別要指出的是 對于員工要做到及時反饋。我們一些管理者關注結果，而常常忽視過程管理，尤其不太做日常的及時反饋，下屬表現好或者不好，往往管理層和HR都知道了，員工本人卻完全不知。然后到了某個節點，管理者會突然對HR說：“你看張三這個人非常不好，這不好那不行，我不要了。”然后張三就滿頭霧水，“你平常都說我好，怎么會突然說我不好呢？我到底不好在哪里？”很多勞動糾紛因此產生。上級對員工沒有及時反饋，會給員工帶來非常大的認知反差。
2、制定員工參與計劃。員工對工作的知情權、參與權以及自主決定權，也就是員工對一項任務的參與程度，其本身就具有激勵作用。我們在做員工參與計劃時要注意這三點。讓員工參與的工作：
與個人績效緊密相關
個體具有勝任力
通過流程來保障信任與賦權
與個人績效緊密相關
個體具有勝任力
通過流程來保障信任與賦權
針對年輕員工，增強參與感是非常重要的激勵手段。對于95后，參與是最大的認可。比如讓他們列席公司的重要會議、聽取意見、有渠道能夠讓他們發出聲音、受到重視，能夠創造一些在組織內表現的機會、能夠直接和高層溝通等，都能夠很好的激勵到年輕人。
3、利用報酬進行激勵。報酬有三大類，一類叫金錢，一類叫認可，一類叫安全感，這是怎么回事呢？其實，報酬并不等于薪酬，而是一個全面報酬計劃，這是真正的激勵機制。全面報酬體系它由三部分構成。
金錢的激勵
通過認可來激勵
給予安全感來激勵
金錢的激勵
通過認可來激勵
給予安全感來激勵
它們的激勵作用是同等重要的，金錢是保障效益的因素，而認可和安全感是激勵因素。
績效評估與薪酬的分配
剛剛提到的那些不同的薪酬關系是怎么樣的？從下圖，可以看到，如果這個組織是在低變動性下，就是公司的業績就很少發生擺動，業績的增長是可預期的。如果是在高變動性下，公司的業績也會出現大幅度的增長或者大幅度的下降，不確定性較大。從個體績效來說也是兩個維度，一個員工的指標是非常明確的，一種是員工的指標非常不穩定，那么這樣子兩個維度相交，就會有4種績效策略。
績效評估與薪酬策略的關系圖：
把握這四種績效策略的同時要注意一點，公司整體的業績好壞與基層員工關系不大。企業如果業績快速發展，說明你的賽道是對的，戰略落地舉措是比較正確的。但這些舉措的決定權在核心團隊里，一般員工在執行層面做到的只是效率提升。績效如果占比太大的話，基層員工會不買賬，考核員工的指標，必須是與員工本身的能力強相關的指標。
比如說行政人事，像這種部門他會覺得前臺無論做的好壞，都是這么大的工作量，而且有可能業績不好的時候，工作量更大。在這種情況下，員工會覺得你給我較高比例的基本工資和較低的獎勵是合適的。
一個公司發展的不同階段，組織績效的可變性也不一樣，員工的績效的可評價性也不一樣，所以選擇的薪酬的戰略也會不一樣。
常見的薪資構成與激勵作用
剛才提到了保障薪酬以及激勵薪酬，從薪酬結構上來說，大概可以把它再細分成這幾類。
整個的薪酬結構的風險系數是從上到下，員工也是從上到下感到風險越來越大的。越低風險的薪酬，員工保障性能就越強，但激勵效果就越低。
我們一直覺得績效工資一定會比基本工資更有激勵作用，能夠來刺激員工產生績效。但事實上，著名的管理學教授史蒂芬·P·羅賓斯指出，績效工資對于管理者更具有吸引力。站在管理者的角度，績效工資是能夠改善和提升團隊績效的，而且有助于控制公司的整個人工成本。尤其是當效益下降的時候，員工績效工資也是下降的，公司在效益下降時期的整個人工成本是可控的。
但是很多時候員工會覺得個人績效工資的激勵作用非常有限，調查表明大約29%的員工甚至意識不到只有很好的完成工作時才能得到很好的獎賞，他們會把績效工資認為理所當然應得的。比如說今年我得了5000塊錢績效工資，我會覺得明年一定會比5000多，如果明年比今年低了，績效工資就沒有起到它激勵的作用。
總體而言，績效工資還是比保障工資更有激勵作用。如果你的基本工資保障做的足夠好，你的績效工資的激勵作用就會被放大。
不同個性的員工薪酬有偏好
另外，我們要考慮到不同個性的員工對薪酬的風險度是有偏好的。現實主義者，他會相對保守，更關注工資的保障功能。低自尊者他會傾向于加入以團隊激勵為主的組織，他不覺得自己有很強的個體能力，所以會想躲在團隊激勵里減小壓力。冒險主義者，他們傾向于更多的績效工資，這種往往在銷售中間會比較明顯。個人主義者他會傾向于說要個人績效，而不是團隊績效的情況。
此外，每個員工的個性是不僅受基因、成長環境的影響，也會被地域文化深刻影響。
說一個高管薪酬談判的故事。有一定給付能力的浙企招高管，一般會采用低薪酬加股權來激勵高管，這樣當期成本較低，也是給高管套上了金手銬。比如一個上市公司的總經理，可能只有50萬的年薪，但是期權和股權的價值會到幾千萬，即使在上市之前這個數字是很不確定的，但是浙江本地的職業經理人都很愿意接受。
截然不同的是，2011年，我從青島某知名國企招一個高級VP到我們公司做總經理，當談到待遇的時候他說：“我要150萬的稅后年薪，期權股權什么的我不在意，不給我也沒關系，但是年薪不能低。”當時我就傻了。后來我才了解到，其實這就是北方企業和這企地域的差異、文化的差異。但是這個我引進的高管來到浙江的9年之后，他跳槽了，這一次他就很有意識地談必須確保多少比例的期權。所以文化是會影響人的，地域文化也會影響一個員工對薪酬的偏好。
我們總結一下成功企業的激勵機制的特點：
第一，一定是配合公司的戰略和發展；
第二，一定是保證公司當期的績效目標的實現；
第三，任何的激勵機制都有它特定的目的以及應用邊界，我們前面列出來的13種激勵策略，無論是保障薪酬還是績效薪酬，都有一定的利和弊。
年終獎的發放
獎金從哪來
第一種是凈利潤，凈利潤分成有兩種方法，一種是從凈利潤的總額里，拿出一部分，另外一種是超額利潤。
已經盈利的快速發展期的企業，建議是從凈利潤中拿出一部分作為獎金。比如今年企業實現了1000萬的利潤，你拿10%那就是100萬，20%就是200萬，把這些錢拿出來作為獎金包進行分配。
但對于已經進入了增速拐點后的企業，建議是拿增量作為獎金。換句話說就是不再獎勵凈利潤總額，而獎勵的是增額部分（可以和預算目標比，也可以和去年同比），比如說我今年的目標是2000萬利潤，如果大家能做到2500萬，多出來的500萬我可以拿出20%甚至30%做獎勵。
這里講凈利潤的分成，包括了利潤總額或超額利潤，也有的公司既做凈利潤也做超額利潤，分成比例，其實還是看總人工成本的占比，以及你的薪酬策略中獎金占整個工資比例大概是多少。行業不同，企業發展階段不同，薪酬策略不一樣，分配方式也是不一樣的。
第二種叫收益分享計劃，收益分享計劃的收益指的是降本增效的部分，一般針對的是中后臺這種不會直接創造利潤的部門，它們的利潤創造更多是來自于省錢（成本降低）。
我們賺一塊錢的凈利潤，前臺有可能要賣100塊錢的東西，但是省一塊錢相對于中后臺來說還是比較容易的。那么把節約的部分提出一定的比例作為獎勵包是相對來說比較合理的。
第三種是約定一個數額作為獎勵。對于初創公司，短時間內還沒有實現盈利。但是由于前期的融資，還存在足夠的現金流，那么我們可以事先約定一個數額作為獎勵，比如說我們今年能夠達到多少的銷售額就發放多少數量的獎金。那如果公司現金流也有問題，那么就一定也只能充分發揮非現金的激勵手段，但是對于大多數普通員工而言，這樣的激勵效果不強。
第四種是針對特定事項的一次性獎金。比如說新市場的開拓、新產品的開發、階段性的成果、或者一個重大的措施舉措的落地。可以設置一些一次性的獎勵。
獎金怎么分
上面所說的這些是獎金的來源。那我們有錢了以后怎么分呢？一般來說有幾個原則。
1、一事一獎不重復獎勵，一次性獎勵過的項目，在整個年終獎勵的時候，就不要再去考慮這些要素了。比如說，你已經做了季度獎勵，在年終的時候就不用去算季度獎勵中已經獎勵過的業績了，這就叫一事一獎不重復獎勵。
2、個人績效與獎金包分開。我們獎金計劃，一般指的都是團隊獎金包的形式，如果說有個體的績效獎勵，一般我們不會算在獎金包里面，需要另外的單獨設立一次性獎勵的標準，或者是與員工月薪相關比例的個人績效工資。
個人績效工資與固定工資的比例，我一般建議普通員工大概是1:9，中層可以是2:8或者3:7，高層的話可能是6:4或者4:6。根據公司發展的不同階段，公司的文化特質，不同的薪酬策略，比例是不一樣的。
3、年終獎的獎金包一般性的計算方式就是“利潤×獎勵比例×部門考核結果(除利潤以外的工作要求）”
這里面需要注意的是，考核指標里不建議再有利潤指標，否則就是利潤的平方了，可以考核質量、開票額，合同完成率，電商點擊率等，也可以考核下屬培養、骨干員工保有率、價值觀等軟指標。不建議團隊考核指標超過三個。
4、獎金包根據個體績效二次分配。部門拿到獎金包之后，就會根據個體的績效進行二次分配。二次分配直接關系到獎金的激勵作用。如果我們對個體績效的評價不公允，員工對績效的評價結果極為不滿意，那不管你發多少錢，獎金的激勵作用就大大下降，甚至都歸為0了。
所以獎金包的二次分配關鍵在于評價的公平性和相對客觀性。
評價的公平性和相對客觀性
關于公平性評價的問題，我們有三個維度來講，第一個維度是指標設置的公平性，第二是評價過程的公平性，第三是評價者的公平性。
第一、個體績效評價的指標設置，必須是事先達成一致，得到員工認可的。
第二、評價過程的公平性要求的是一個指標只有一個人負責，要責任邊界清晰。也就是指標（名稱+數值）的設立原則：一個指標只有一個部門背，一個指標只考一個人，責任在誰背指標。大指標拆解到小指標，考驗管理層對價值鏈的理解和對關鍵節點價值評價的能力。
比如說銷售額指標，那就是銷售端負責了，如果說產品也要負責、設計也要負責，個人績效很難去評價。怎么辦？那你就把這個業務的價值鏈梳理清楚，每個價值鏈都一定有它自己交付的核心指標的，把價值鏈上的每個崗位、每個關鍵節點的關鍵評價指標確定了之后，去考那個指標就行了。所有的人都去背一個指標，那就等于所有人都沒有背這個指標。
關于指標設定還有一種常見情形，就是快速發展期的企業，因為外部環境的不確定性，因為預估不足，組織績效的變動性非常大。有兩種情形，一種比如今年銷售額預計完成300萬，但是因為外界突然有重大利好了，一季度就已經完成全年預算目標，如果你不調業務部門的考核指標，你很不爽，但如果你調高了指標，員工本預期可以到手的獎金飛了，他會憤怒；另一種情形，外界發生黑天鵝了，比如疫情，明擺著今年無論多努力，業績最多能完成100萬，你覺得愿賭服輸，規則就是規則，指標不能調低；但是員工年底就一分錢都拿不到了，會特別不滿意，然后穩定性危機發生；那怎么辦呢？
這種情況，建議可事先設立指標調整的觸發條件。比如說我們事先約定，某績效考核指標發生正負40%以上的波動可為觸發指標調整的條件，那么當季度盤點或者年中盤點的時候，該指標如果已經觸發調整條件，我們就可以調整指標。只要提前設置了觸發條件，有言在先，那么指標的調整，員工的接受度會大大提升。激勵要發揮作用，“預期管理”極為重要。
第三是評價者的公平性，這個是我想重點講的。
我們進行評價的時候考核指標不可能全部是可量化的，所以考核的本身就是一個非常主觀性的工作，主觀性的工作，就會有暈輪效應，也就是我認為員工有一點好，其余的就都好，比如說我覺得他人品好，就會覺得他業績也好。
另外還會有印象效應。比如12月年終的時候一個員工的業績特別突出，我就會忘掉前11個月他的業績一般般。除了這兩個，我們對員工還會有些刻板印象，我們覺得這個員工擅長做運營類工作的，他即便在銷售上做的很好，我們也會看不見。
像這些沒有辦法避免的效應，一定要在事先跟管理者做一些培訓，讓他意識到這些問題，并且要設計一些復核的機制來避免這些效益的發生。
我更推崇的是多維度評價和公開透明，這兩個是能夠讓績效評價體現公平性或者提升公平性的法寶。特別是對一些非量化的評價指標，這兩點尤其重要。
多維度的評價：一要有直接上級的評價，評價必須是公開的，而且是署名的。
二是同儕評價，同儕評價就是員工同事的評價，這是匿名的，不需要公開。
三是個體的自我評價是要署名的，結果也是要公開的。
這三者按一定權重計算后的得分是一個員工的最終評價分，權重分配上級評價可以占40%，同儕評價占30%，自我評價占30%。當然這個比例可以根據公司的不同去重新設置，根據權重得出一個平均值。
公開透明：公開透明說起來簡單，做起來不容易，當領導的評分是公開的時候，他的壓力是非常大的，于是打分的公平性也會好很多。但如果能真正做到全流程的公開透明，不僅能提升公平性，也能倒逼管理者提升管理水平。這一點需要企業文化的支撐。
另外， 設立申訴通道。為了讓評價者保持公正，我們可以為員工設立評價結果的申訴通道，一般可以反映到HR或者高管，如果公司小的話可以直接向老板來。
績效工資如何發放
關于績效評價，一般不要直接打分，而是把它分成5個維度。
一般超過要求就是優秀的員工，我個人建議是1.2，當然你要看你的給付能力，以及你的公司文化。員工的正態分布是建立5%、10%、70%、10%、50%這樣一個比例，當然如果你今年績效特別好，第四第五級的員工就應該多一些，如果你績效不夠好，一二三級的員工可以多一點。
獎金支付方式
獎金的發放支付形式一種是一次性支付，另外一種是遞延支付，我個人是比較傾向于遞延支付的，遞延支付它有幾個好處，一是能夠留人，二是能夠以豐補歉。
比較多的方式是兩者結合，發一部分，遞延支付一部分，一次性支付和遞延支付的比例，我個人比較建議對于高層可以分為三年來發，中層兩年發完，基礎員工員工還是一次性發放。骨干員工你可以有一些遞延支付，特別是研發人員，研發人員的一次性項目獎勵，也可以用遞延支付的方式來支付，既可以發現金，也可以發期權，像華為也是這么做的。
對于發放時間，春節前發放，有一大筆錢能拿回家很開心。但是春節前后是員工離職的高峰時期，所以在春節后的一個月內發放，是可以讓員工回來的，特別是底層的員工。
獎金發的時候要注意的細節
獎金最重要的是要有一個績效的反饋過程，要跟面談來結合。一般的員工直接上級談就可以了，但對于表現特別突出的員工，建議是老板加直接上級加HR負責人一起和他面談，能滿足員工被看到被聽到的自戀需要，能有10塊錢發出了100塊錢的效果。
其次是要對員工的過去要有肯定，做的不好也要明確指出，最重要的是要談未來的愿景，制定來年計劃，講解一下整個評價結果的產生，最后要傾聽員工的反饋，處理他的抱怨。處理員工的情緒是領導者的責任，不能遇到麻煩就推給HR。
獎金發對的意義
獎金發對了有什么意義呢？
一般來講，發對獎金最多是實現對員工肯定的目的，如果肯定的好，未來績效能夠創造的更好，員工會更努力的工作。
但其實我們往往忽略了發對獎金的其他意義。
一、獎金所傳遞的價值觀對創業公司來說是沉淀的文化基石，管理者是用分錢的方式來表達懲罰的態度，這是一個價值觀的傳遞。
二、就是能夠吸引和沉淀下一批核心骨干力量。只有把獎金發對了，這些核心人員覺得滿意了，才會留下來持續的創造價值。
所以對于創業公司，獎金發放是非常關鍵的措施。
6個常見問題
1、公司沒有完成預算目標，年初說好沒有年終獎金的，真的可以不發嗎？
不能發，否則考核沒有公信力了，但又不能不發，除非你的底薪很有市場競爭力，否則員工會有怨言。
怎么發：預期管理很重要、換種形式、適當的、局部的、今后納入薪酬體系從而形成慣例。
不能發，否則考核沒有公信力了，但又不能不發，除非你的底薪很有市場競爭力，否則員工會有怨言。
怎么發：預期管理很重要、換種形式、適當的、局部的、今后納入薪酬體系從而形成慣例。
2、公司尚未盈利，怎么算獎金？
財務指標是顯性指標——結果指標。
而評價公司是否健康是隱性指標——結果的前置指標。
財務指標是顯性指標——結果指標。
而評價公司是否健康是隱性指標——結果的前置指標。
3、部門之間績效不平衡，一線基層員工很無辜怎么辦。
要先評價各部門當年度業績貢獻度。
其次同樣是業務部門，因為業務性質不一樣，指標也應該不同，獎勵方式也要有區別。
再次，業績存在重大不確定性的部門，一線員工的績效薪酬比例要比較小一點才合理。
要先評價各部門當年度業績貢獻度。
其次同樣是業務部門，因為業務性質不一樣，指標也應該不同，獎勵方式也要有區別。
再次，業績存在重大不確定性的部門，一線員工的績效薪酬比例要比較小一點才合理。
4、同樣的績效，有的是因為公司給足夠的資源，有的是完全自己的努力，怎么辦？
不同類型的業務，獎金包的來源和獎勵比例可以不一樣。如舊業務考超額度部分，新業務考總額。
公司高速發展往前沖時，有可預期的績效，浮動比例可以高一點，且可以拉開差距。
發展業績不可預期或預期不大時，比例不要拉太大，不要太狼性。
不同類型的業務，獎金包的來源和獎勵比例可以不一樣。如舊業務考超額度部分，新業務考總額。
公司高速發展往前沖時，有可預期的績效，浮動比例可以高一點，且可以拉開差距。
發展業績不可預期或預期不大時，比例不要拉太大，不要太狼性。
5、管理者打分，大家往往差不了幾分怎么辦？
管理者之所以不愿拉開分值，他會擔心，自己下屬打低了以后不聽話，或對不起兄弟，會有很多心理戲。
要在機制設計上花心思，不要為難管理者，讓他客觀根據規則打出差異分。
比如：拉開每次打分，5分一檔，不用分數而是分檔用系數，再來強制分布。
管理者之所以不愿拉開分值，他會擔心，自己下屬打低了以后不聽話，或對不起兄弟，會有很多心理戲。
要在機制設計上花心思，不要為難管理者，讓他客觀根據規則打出差異分。
比如：拉開每次打分，5分一檔，不用分數而是分檔用系數，再來強制分布。
6、公開打分，但大部分創業者不太習慣或有經驗如何公開打分，有什么培訓和注意事項？
所有管理者不是天然會打分，績效評價與反饋是個技術活，需要培訓。要注重日常工作的及時反饋，而不要在年終時突然說員工不好不行。
管理者設定的考核指標相對客觀，評價結果敢于公開，并能做及時且良好的反饋。
所有管理者不是天然會打分，績效評價與反饋是個技術活，需要培訓。要注重日常工作的及時反饋，而不要在年終時突然說員工不好不行。
管理者設定的考核指標相對客觀，評價結果敢于公開，并能做及時且良好的反饋。
最后給大家幾條我認為的績效分配的要義：
獎金是對人性的理解，也是創始人的價值觀的表達
激勵是個系統工程，沒有完美方案，只有權衡之計
成本最高也是最直接的激勵——金錢（“物性” ）
最容易也是最難的激勵是——認可與尊重（人性）
便宜也是最昂貴的的激勵是——理想與夢想（神性）
獎金是對人性的理解，也是創始人的價值觀的表達
激勵是個系統工程，沒有完美方案，只有權衡之計
成本最高也是最直接的激勵——金錢（“物性” ）
最容易也是最難的激勵是——認可與尊重（人性）
便宜也是最昂貴的的激勵是——理想與夢想（神性）
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