首先問個問題。
為什么老板與員工都討厭績效考核管理？
員工不滿：
1、簡單的事情復雜化了，增加工作量，結果卻做的并不好；
2、激勵沒有明顯增加，不象當初描述的那么好；
3、目標與標準訂的很高，經常達不到，壓力明顯增大；
4、規則經常修改，不顧及當事人感受；
5、評價不公正。
老板不滿：
1、增加了人手與資源投入，效果卻不明顯；
2、聽到員工很多抱怨與抵觸；
3、有一些核心員工離開，將責任推給績效考核；
4、考核引起其他負面效應，如員工計較工資、相互比較等；
5、老板覺得很復雜，自己掌握不到位。
沃爾瑪VS凱馬特
相信很多朋友都知道沃爾瑪，但是凱馬特卻沒有或很少聽說過，因為凱馬特已經在2002年破產。凱馬特是現代超市型零售企業的鼻祖，曾經是世界最大的連鎖超市、世界最大的零售企業、世界首家使用了現代超市收款系統的企業。
沃爾瑪是如何在凱馬特的圍追堵截中殺出一條血路，并最終站在世界零售業的頂端？
沃爾瑪戰勝凱馬特的原因有很多，但其中很重要的一點就是沃爾瑪率先推行了績效管理，把企業的收益與員工的收入掛鉤。
這樣在沃爾瑪的超市里，來的顧客越多，工作人員越累，越開心，服務做得越好，而凱馬特正好相反，來的顧客越多，工作人員越累，越不高興，服務也越差。慢慢的，不僅顧客開始從凱馬特向沃爾瑪流動，就連凱馬特的人才也開始向沃爾瑪流動。等到凱馬特意識到問題時，也學著沃爾瑪做績效管理，但畫虎反類犬而且也太遲了。
實施超越對手的戰略，必須要有超越對手的績效方案匹配。
績效管理VS績效考核
績效管理執行不下去，很多時候是由于將績效管理做成了績效考核。而世界上，大多數人是不喜歡被考核的。
績效考核
績效管理
系統中的一部分
完整的系統
階段性的總結
持續循環的管理過程
注重過去
注重未來
每月或每季度填表
與企業目標相結合
人力資源部為主
直線經理為主
主管與員工的對立關系
主管與員工的合作關系
大部分企業通常的做法是：
前期計劃目標制定階段，草草了事；上下級未進行充分溝通，尚未對目標達成共識的情況下就將目標定了下來。而在具體執行過程中，又不重視過程的跟進，認為下屬都是羅文，都能把信送給加西亞，缺乏過程的監督、輔導。到了最后，結果不理想了，就是打板子，而不去尋根溯源找出問題的實質。結果是雙方不滿，企業領導不滿意，認為績效管理管不出高績效；員工不滿意，認為績效管理就是為了考核，為了罰款。最后，員工不堪重負，一走了之，企業付出了重大成本！
在咨詢的過程中，常常碰到業務部門的發難：人力資源部考核我們，誰來考核他們？
誰都不希望被考核，但是你做了事情，為公司做了貢獻，要不要人來為你做見證？所以我們要變“績效考核”為“績效見證”，不要陷入了考核的怪圈。
