考核指標要能夠精確反應企業經營的目的，企業想要得到什么樣的經營結果，就制定什么樣的考核指標。
考核指標一般來源于三個方面，一是指標的層層分解，上級單位對本公司重點考核哪些指標，那么公司就要對相應的部門、下屬子分公司、項目部重點考核這些指標。二是公司的年度重點工作，公司的年度重點工作需要作為對組織和崗位的重點考核指標，比如公司將某一年定位為市場開拓年，那么本年度就需要對各級單位重點考核新簽合同指標；公司將某一年定位為完美履約年，那么本年度就需要對各級單位重點考核項目履約相應指標。三是部門或崗位的工作職責，某部門或崗位的重點職責要作為本部門或本崗位的關鍵考核指標。
另外，考核指標也不是越多越好，定量指標越多越好。制定的考核指標過多，會造成撒胡椒面的現象，因被考核者需要兼顧眾多考核指標，導致無法將有限的精力聚焦在關鍵工作上，得到的考核效果并不理想；績效考核需要定量指標與定性指標相結合，并不是所有的工作任務都適合定量化考核，定量指標原始數據的抓取也需要企業有較高的精細化、信息化管理水平與之相匹配。
向誰負責誰考核
每一個考核對象都需要有考核責任人，在考核責任人確定時，需要本著向誰負責誰考核的原則。比如，部門內的一般員工的工作需要向部門的正副職負責，那么一般員工的考核責任人就是部門正副職；部門副職的工作需要向部門正職和分管領導負責，那么部門副職的考核責任人就是部門正職和分管領導；部門正職的工作需要向分管領導和公司主管領導負責，那么部門正職的考核責任人就是分管領導和公司主管領導。
這樣確定的考核責任人，對考核對象的工作表現情況最為了解，考核打分最為公平公正，而且賦予考核責任人的考核權限，能夠使得各層級領導在管理工作開展過程中對下屬員工有管理抓手，管理工作更為高效。
考核頻次要適度
考核頻次太高的話（比如每月度考核一次）會消耗較大的考核成本，比如投入較多的管理精力、物力、財力等，勞民傷財，導致人員疲于應付，考核效果不理想；考核頻次太低的話（比如每年度考核一次）不利于開展過程把控與及時糾偏，無法保障戰略目標的實現，失去績效考核促進目標實現的目的。因此多久考核一次需要看企業的管理水平如何，能否支撐相應的考核頻次。
行業內采取季度考核和半年度考核的企業比較多，考核頻次比較適中。也有企業創新出了6/9/12考核法，即每年的6月份對上半年的經營情況進行一次考核，下半年的9月份和12月份分別考核一次，這樣在下半年采取季度考核，增加了考核頻率，以便及時發現年度目標實現是否存在偏差，從而及時糾偏，確保年度目標的實現。
2、克服執行過程中存在的問題
樹立正確的績效觀
績效考核開展困難，但是必須要開展！因為績效考核對于企業的發展至關重要。公司全體員工需樹立必須要有效開展績效考核的觀念，在此觀念的基礎上做到以下幾點：一是全員參與，績效考核不僅僅是人力資源部的事情，而是全公司每個部門、每個員工的事情，需要公司全體員工的參與和配合；二是提升技能，，學習績效考核所需的技能，滿足高效開展績效考核的需要；三是尊重規則，考核制度如何規定就如何開展績效考核，玩真的，不讓考核流于形式。
考核責任人要有擔當
首先，作為給下屬進行考核打分的領導，需要自身有一定的擔當，對下屬人員進行公平合理的打分，不做“老好人”；再者，公司在領導的任用時，要樹立德才兼備的用人導向，選擇那些敢擔當、有作為、客觀公正的人作為領導。
構建層級負責制
層級負責制是指一般員工對部門領導負責，部門領導對分管領導負責，分管領導對公司主要領導負責，每一層級的領導都需要有相應的考核指標。按照考核指標對其進行考核，將考核指標一級一級進行層層分解，考核責任層層壓實。這樣每一層級的領導肩上都有考核壓力，他如果不對下屬員工進行公平公正的打分，就會打消下屬優秀員工的積極性，不利于團隊整體目標的實現，這樣考核壓力就會積壓在這個領導身上。利用考核的層級負責制可以倒逼管理者，規避領導打分不公正、績效考核流于形式的問題。
績效考核方案的設計，方案的落地執行，都需要以公司的具體情況為基礎，切合公司的實際，以易于執行為基本設計思路，強調方案的可操作性。績效考核不能過分地追求精細化、完美化，考核需要伴隨企業管理水平的提升逐步完善，不斷優化，績效考核需要一直在路上。
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