第三，制定員工的績效改進方案
依據績效結果反饋出的員工的問題，除了給出改進意見，最關鍵的還是要制定績效改進方案。制定績效改進方案一方面是關心員工提高力量，另一個方面是為了下一個績效周期做好預備，設立新的改進目標，一方面讓員工產生壓力，努力去改進自己的績效；另一方面也用于確定人員是否與崗位匹配，進而為支配崗位調配、職位管理等供應依據。
詳細做法是：管理者與員工要在對存在的不足達成共識以及對考核結果分析的基礎上提出改進措施。依據改進措施和員工的實際狀況制定針對性的改進方案，以關心員工在將來的時間內做得更好。
在這個過程中，管理者作為員工的績效合作伙伴，以“關心者”和“支持者”的身分，與員工一起共同制定績效目標，共同研討勝利的方法，共同分析實現目標的障礙和困難并排解之，最終實現“投資于人”的目的，使績效管理落到實處。
第四，崗位調配和職位管理崗位調配主要針對績效考評結果不良的員工，其績效考評不良的緣由是人崗不匹配。很多企業都有末尾淘汰制，但是業績不好員工很可能不是力量不行，也有可能是與崗位不匹配。企業聘請和培養一個員工是特別不簡單的，這部分的成本也很高，因此對于績效差的員工，企業設置緩沖期，對末尾員工進行再培訓，再到企業內部勞動力市場競爭上崗，調整到合適的崗位工作，假如競爭不到合適崗位，才終止勞動關系，這樣既不違法，也可以引入競爭機制，節省企業成本，促進企業進展。
而職位管理包括培訓方案、職位調整、職等調整等，主要是針對績效特殊好的員工。由于這部分員工的績效考評結果出眾，可以信任其可以擔當更重大的責任，作為核心員工來培育和激勵。通過賜予其職業進展晉升的機會，一方面留住員工，另一方面也是建設企業人才梯隊。
第五，利益安排利益安排主要包括：薪酬調整、獎金確定、精神鼓舞。
把績效考評結果同崗位調整、職位管理和薪酬掛鉤，實則是把讓員工重視績效考評，使得績效考評的結果真正能引導員工的行為。很多企業績效考核工作流于形式，員工樂觀性不高，甚至對績效考評產生抵觸心情也是由于績效考核結果沒有與薪酬、晉升和培訓相掛鉤的緣由。
其實，企業除了基本工資以外，還有獎金還有業績工資等。獎金一般與人員的日常表現和對企業的貢獻相關；而業績工資則是直接與員工個人業績相關的。這都是績效考核結果的普遍用途。它是為了增加薪酬的激勵效果，在員工的薪酬體系中部分與績效掛鉤，薪資的調整也往往由績效成果來打算。從而，真正讓員工重視自己的績效，避開了在很多企業中績效考評狀況：考核僅僅是人事部門的例行工作罷了，與其他人事工作也沒有必要聯系。更與企業經濟效益和進展不沾邊。在這種狀況下，管理者在考核工作中違反本應遵循的原則甚至錯誤地執行考核結果；員工則會懼怕、躲避和拒絕考核。從而給企業帶來不應有的管理沖突，最終會影響到企業的士氣和戰略。
第六，員工培訓在員工培訓上，績效考評的結果用于發掘員工培訓需求，作為培訓開發有效性的推斷依據。
現在的企業越來越重視培訓，也越來越在培訓上下功夫，很多聞名的企業都有這種培訓理念。培訓雖很貴，但不培訓更貴。就是說，表面上看培訓是花了很多錢，但是假如你不培訓，所支付的成本可能會更大。企業重視培訓，是一個大的趨勢，而且這對企業競爭優勢的提高具有特別好的戰略意義。當然培訓也不肯定是越多越好，由于它是一把雙刃劍，盲目地做很多培訓，對員工的力量沒有什么效率，對于企業的進展也沒什么效率。那么，企業對于員工究竟應當進行哪些培訓呢？就可以通過分析績效考評結果來查找得到。也就是說通過考核，找到員工現有的力量表現，和我們所要求的力量表現之間的差距，差什么補什么，學問不足的補學問，力量不足的去提高他的力量，閱歷不足的去積累閱歷。到此，可以確定并開發出真正員工需要的，員工培訓后，可以給企業帶來樂觀影響的培訓課程。
第七，用于聘請和甄選員工首先，是用于新員工的轉正、定級。
對于新入職的員工，為了避開聘請面試環節的識人風險，企業往往也會有在崗測試制度。對新員工在崗測試期間的表現同樣會進行績效考評，主要考察其績效、力量和態度。在在崗測試期結束之后，其績效考評結果往往作為新員工轉正、定級等等的依據，也是主管了解新員工特長、力量等等的主要依據材料。
其次，衡量聘請和甄選的有效性。
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