那么，如何做才能讓績效管理真正發揮出戰略作用？這就需要企業高層領導推動，結合戰略落地和年度經營計劃執行，建立戰略績效管理模式，形成企業高層、中層、基層三方參與的全員績效管理體系，切實提升績效管理的水平和效率。
01
上下貫通的市場化：壓力傳導和成果共享
戰略績效管理模式實現的是企業和員工的共擔共贏。一方面，企業面臨著越來越大的經營壓力，必須要從理念上、工作上、利益上實現經營壓力的層層分解和傳導，實現責任共擔。另一方面，通過全體員工的努力實現的經營成果也應該體現在員工的收入、職業發展空間和成長上，也就是通過績效考核實現“按勞分配、多勞多得”的市場化分配。
戰略績效管理模式如何實現企業和員工的共擔共贏？主要有以下三個要點：
第一，公司整體經濟效益是關鍵點。員工如何才有安全感和獲得感？企業高質量發展，具備持續的價值創造能力是關鍵點。戰略績效管理的關鍵點就是如何通過績效管理推動企業實現各項經營目標、實現可持續的高質量發展。因此，績效管理就要抓好企業的戰略規劃和年度經營計劃及預算，明確目標、統一思想、整合資源、分工協作，這才能讓績效管理做實。
第二，部門和子公司的組織績效是績效管理的發力點。對任何企業來說，整體目標必然要通過部門、子公司的工作來實現。對部門來說，一定要實現專業化，對子公司來說一定要實現利潤中心化，從而在職能上和業務上實現對企業的整體價值。因此，必須要抓好部門和子公司的組織績效這個發力點，做好經營業績考核，增強對企業的支撐能力。
第三，員工的個人崗位績效是績效管理的著力點。崗位是企業組織的最基層單位，崗位有人能擔當、能做貢獻，自然企業就有活力、有動力。因此，崗位績效是戰略績效管理的著力點，要明確崗位的績效管理要求、合理設置考核指標、有效管理工作過程、科學評估工作結果，及時做出激勵，將結果與其績效工資、調崗調薪、中長期激勵、人才培養等剛性掛鉤，從而真正激發員工的工作動力。
在具體的績效管理工具上，目前各種典型工具各有優缺點，適合不同發展階段和業務類型的企業。
KPI是一種簡單有效的績效管理方法。它把對部門、崗位的績效評估簡化為對幾個關鍵指標的考核，講求簡單、量化，本質是按照職能分工的模式設置指標，遵循二八定律，聚焦在部門、崗位的關鍵指標上，指向清晰。由于KPI方式指標之間的內在聯系較弱，這對企業高層、人力資源管理部門要求比較高，需要統籌考慮不同部門、指標之間的內在聯系。
BSC方式相對繁瑣，但上下貫通，能實現企業戰略的分解。BSC的核心思想就是通過財務、客戶、內部經營過程、學習與成長四個方面指標之間相互驅動的因果關系強化整合協同，同時層層分解為各部門、崗位的指標，實現績效考核—績效改進及戰略實施—戰略修正的目標。但這種方式比較復雜，需要通過戰略地圖將公司目標分解為四個維度，要求較高。
OKI方式是一種目標管理方式，其思想是從目標出發層層分解措施。因此，OKI方式下，每個崗位、每個部門都有自己的OKI，每個人的OKI都會公開，任何員工都能看到其他員工、領導的OKI，對于溝通和工作協同顯然非常有效。但這種方式缺乏量化，需要通過轉化才能實現績效管理的目的，這對于人力資源管理者來說也是挑戰。
在具體操作中，該如何實現企業、部門、崗位之間的績效管理一致呢？一般來說有兩種方式：
第一，內嵌法。所謂內嵌法，是指直接將企業整體的經營目標直接納入部門、子公司的考核指標中，并賦予一定的權重，這樣企業、部門、崗位之間就形成了“層層內嵌”的考核指標方式。這種方式的優點很突出，但但這種方式對于選擇內嵌的指標、權重都提出了很高的要求。
第二，外掛法。外掛法是將企業、部門、崗位的指標各自獨立設計，都是聚焦在其核心職能和主要工作上。但為了體現企業、部門的聯動性，會在崗位考核分數/系數之上另外通過強制分布、系數調節等方式體現企業、部門對崗位績效的影響。這種方式是直觀明了，但是對于管理者要求非常高，也容易出現成本控制問題。
02
績效管理主體的職責：盯目標、管過程、抓結果
?
績效管理出問題，往往容易認為是績效指標設置不合理、績效考核細則不明確、績效考核結果應用不科學等。但實際上，績效管理出問題，大部分是績效管理主體失位、缺位造成的。
績效管理的主體是誰？對于各部門、子公司來說，其績效管理的主體是企業領導班子。對于崗位來說，其績效管理的主體就是其部門負責人（有些還涉及到上一級領導）。
顯然，各級管理者作為績效考核的主體，如果不理解、不擔責、不投入，績效管理大概率就流于形式，人力資源管理部門再努力都無濟于事。
所以，與其說績效管理是管員工，不如說績效管理能推動各級管理者的轉型，讓各級管理者真正具備戰略思維、經營意識和管理能力，從業務型領導向管理者轉型，真正承擔起崗位賦予的管理職責。
那么，各級管理者該如何理解績效管理呢？實際上，我們可以說，管理者要有戰略意識和目標導向，將績效管理作為目標管理工具，從而以目標為導向，統一管理人、事、資源等，緊盯目標、關注過程、狠抓結果，將績效管理作為戰略管理的手段，達成部門或子公司的目標。
如果實現這種理念的轉型，那么績效管理就不再是苦差事，不再是額外的工作，不再是費力不討好的事，而是管理者管理部門、管理隊伍的有力工具，這樣就會體現戰略績效管理的真正價值—達成目標、支撐戰略。
具體操作的話，管理者該怎么做呢？
從戰略績效管理來看，實際上是實現了四個步驟的績效管理循環，也就是：績效指標設置、績效輔導與監控、績效考核與面談、績效結果應用。我們總結下來看，這四個步驟對于管理者來說實際上是要抓三個環節：目標、過程、結果。
第一，盯目標。任何部門、子公司都有自己的月度、季度、年度等目標，這些目標就是績效管理的指標來源。因此，做績效考核指標設置和分解，不是額外的工作，本就是管理者管理部門、子公司必然要做的工作。因此，管理者不應該將部門、子公司目標和績效考核指標做成兩張皮，而應該高度統一融合。
這樣的融合其實對于管理者來講難度不小。管理者需要充分考慮到年度的目標、季度的目標以及相應的人、財、物等匹配情況、關鍵措施等。并且目標單方面制定也不可取，這需要通過上下溝通的方式實現全員對目標的理解與認同，并在其工作中落實，強化上下貫通的執行力。
第二，管過程。過程是必然要管的。沒有可控的過程，就沒有可控的結果。但過程管到什么程度是合適的？這跟企業的發展階段、業務特點和基礎管理的成熟度有關系。比如，從績效管理周期看，有月度、季度、半年度、年度。月度是及時考核、及時激勵，到了年度就是考核周期長、激勵滯后。所以，這一點務必要考慮清楚。
管理者管過程的工具是績效面談與績效監控。在管過程中，管理者絕對不能對過程聽之任之，而應該根據各崗位的績效考核表中的關鍵工作，對其節點性成果進行評估、指導，對出現的問題及時指導員工解決，從而確保員工在過程中有信心、有成果、不動搖、不走樣。
第三，抓結果。沒有結果一切面談。在績效管理中，關注過程狠抓結果。因此，管理者要緊盯結果的達成，結果達成才能真正完成企業賦予的各項職責，真正支撐企業的發展。
狠抓結果對企業和管理者來說要完成兩件工作。一是要對績效考核的結果及時予以評估、確認。要建立科學、公平的績效考核體系，同時對于績效考核結果要通過科學的方式予以上下溝通、最終確認。二是要對結果進行有效的應用，包括績效工資、調職調薪等。
責任編輯：
