第四，是企業推行OKR的目的，沒有和員工宣傳到位。
當OKR推到員工層面，企業沒有和員工說清楚，思想工作又沒有做好時，員工誤以為這又是一個考核工具，產生防備心理，消極對待，導致推不下去。
第五，企業推行很認真推行，但OKR和KPI2套工作重復繁瑣。
有些公司推行時很認真，既有KPI也推行OKR，既有KPI報告、會議，又有OKR報告、會議等。但這兩項工作是重復的，造成工作量太大，推不下去。
推行OKR的關鍵是一個人意識的轉變，他要擁抱變革，擁抱變化。
02
OKR和KPI，該如何選？
無論是KPI，還是OKR，它屬于兩種不同的管理工具，KPI工具側重考核，OKR工具側重過程管理、自我驅動。
它們各有優點，也有局限性。
1.概念
① KPI
KPI的好處是量化，方便計算打分，可以作為分配獎金依據等，它是一個考核管理工具，既有好處，也有痛點。
KPI的痛點是比較固化、僵化，它適合在一個穩定的環境里進行確定和重復性量化工作的KPI計算。
比如，1月1號設置四個業務KPI，在一切不變的情況下，12月31號就可以將分數計算出來。
當環境變化太大，這種固化的KPI模式就不太適合不斷變化的環境。
KPI除了不適應變化的環境，還不適應探索新業務的企業，新業務可能是第一個發展起來，與老業務相比，它沒有指標、沒有經驗可對比，只能摸著石頭過河，這時候的沒有確定性KPI可以量化，指標無法發揮作用。
② OKR
OKR是一個新的目標管理工具，具有敏捷、動態、透明、挑戰性的特征，它適合所有企業和個人追求目標，達成目標。
即使一家企業已經在使用KPI，也可以將KPI融入OKR進行迭代優化。
比如，伊利集團在推行KPI上已經很成熟，近期將OKR和KPI結合使用，把OKR放在創新中心、研發中心等團隊中推行，用OKR去打破KPI的一些固化，進行突破創新與前瞻探索。
OKR是透明的，人人看得見，也可以稱為視覺化目標管理工具。
不僅能讓團隊的每個人都清晰別人的目標，同時也能給予個人一定的挑戰壓力，在團隊內部產生良性競爭，促使團隊成員不斷努力，不斷優秀。
OKR具有挑戰性，不具備考核功能。但這也意味著讓大家放下枷鎖，更大化激發個人的潛能。
3.OKR和KPI的關系
① 互通與互補
KPI與OKR之間既可以互通（相互打通），又可以互補。
比如，如果是銷售團隊，可以把銷售額放到OKR里進行突破，可以將KPI的系數乘以1.5倍放到OKR里進行創新。這叫互通。
但還有很多工作是考核無法觸達的，比如創新、項目，還有團隊建設、人員成長等，但OKR可以做到覆蓋，它可以彌補KPI在挑戰性、創新性上的不足。這叫互補。
華為將KPI和OKR的組合稱為華為目標管理法，京東稱為Big Boss（大老板）工作法，360公司稱之為360工作法，這都是把KPI和OKR整合成一個公司內部創新的目標管理方式。
所以取什么名字不重要，重要的是目標設定符合動態的、透明的、有挑戰、有創新的的原則。
每種管理工具都有優點和局限性，但能夠在互通或互補中優化，就是適合大家使用好的工具。
② 區別與差異
OKR不是考核工具，它不具備績效考核功能。KPI是考核工具，但很缺乏過程管理和激發員工內驅力的功能。
OKR特別強調團隊合作，KPI更重視個人做了什么。
比如，京東有非常強的KPI文化，他們實行季度KPI考核。后來在京東商城選了20多個試點團隊推行OKR。
首先他們提出了季度OKR和季度KPI的雙軌制。將季度OKR寫在Big Boss系統里，季度KPI寫在考核系統里，然后進行過程匹配。KPI扮演考核角色，OKR扮演過程管理、自我激發、透明的角色。這種雙軌制也是一個很好的探索。
OKR雖然不是考核工具，但OKR也可以和考核制度結合進行績效考核。比如字節跳動，配合雙月OKR管理，采用半年360度考核法，但這種綜合評估的方法，比KPI的打分法對領導的管理能力要求會更高。
關鍵KPI的分數，不一定能真實反映出一個人的實際貢獻，也無法評價是否有創新等其他定性的貢獻。
03
OKR如何用？
1.OKR和績效考核
有些企業將OKR和KPI完全分開使用，OKR要求不斷向前沖，KPI嚴格要求任務達成，導致公司出現兩邊倒現象。
那么，當企業用了OKR之后，績效考核到底怎么做呢？
全球績效考核一直在迭代和更新中，首先作為公司管理者或HR，先弄清楚考核是考什么，考數字？是你的貢獻，還是團隊協作等？
比如，微軟公司2014年開始已經取消KPI，取消末位淘汰，取消強制分布，但績效管理中一定有領導的幫助，領導的信任；平時考核沒有了，季度加強過程管理與溝通，年底進行考核。
創新的績效考核換了一種形式，不再斤斤計較個人KPI，更注重員工價值與貢獻。
① OKR用來影響考核
OKR評價分和KPI考核分要脫鉤，絕對不能掛鉤（OKR不用來做績效考核，打分可以自評打分或自我評價，但不能線性計算到考核的分數里）。
曾經有一家公司將OKR評分和KPI考核分掛鉤，年底分獎金，就會出現大家都給自己打滿分的情況，所以這個分數是不用來計算獎金的。
雖然OKR不決定考核，但能影響考核。
OKR作為一個過程管理，把員工的貢獻提煉出來，可以作為一個考核的參考依據。
比如，阿里的KPI考核里會對文化價值觀進行考核。
KPI考核能力和態度，這些屬于主觀評價，OKR可以不考核員工的分數，而是進行多維度考核，比如考核員工全年度整體的的貢獻、創新點、協作等，用于補充KPI主觀評價的參考。
② OKR是輔助考核的工具
OKR是一個輔助的考核工具。你的OKR表現好，會影響管理者對你的評價。
比如，谷歌沒有KPI考核，但谷歌的管理者根據員工季度OKR的貢獻、成果等證據進行年底360度考核評價等級打分。
當兩個人完成的KPI一樣時，可以通過看OKR判斷誰更優秀。
比如A員工的貢獻里，主動做了很多事情，還做了一個創新項目，而B員工的貢獻什么都沒有，那么最后的結果是A員工比B員工優秀。
2.OKR中KR的靈活應用
① O和 KR分別是什么？
OKR中O一定是定性的，KR一定是具體的事件，要符合smart的關鍵結果。
比如，有一家公司人力資源部的OKR里有一個O是提高人才密度，為了提高人才密度，他們的KR可能需要四個事件支撐。
如果一個銷售員的銷售目標是500萬，銷售的OKR中的O則可以是800萬，怎么做到800萬這個挑戰目標呢，在KR中要羅列出來，比如完成銷售目標的新路徑、方法、手段、措施等。
作為銷售的管理者，負責管理這個銷售員的完成過程，負責進行橫向支持。
比如產品研發、供應鏈支持等，不能讓銷售員唱獨角戲，需要協助銷售員打通各種支持通道。
OKR用得好，人會變得更加有挑戰，更愿意行動。
② “O”是透明靈活
同時，OKR要以人為本，只有把員工的激情提上去，組織才有活力。
有些人認為，OKR是透明的，但在一些高層管理的KR里，他會有一些保密的工作不適合向員工公開，這時候高層管理的KR怎么操作呢？
OKR透明的目的是互相協作，但是確實有商業機密的時候，是可以脫敏處理的。
公開的OKR，目的是引領對齊，讓大家朝著共同的目標前進。遇到需要脫敏的OKR，可以劃定公開范圍，比如在本部門成員內公開，項目團隊內公開等。
也可以進行脫敏數字處理，比如銷售額是100億，但這個數據不能公開，這時可以將目標寫為達成100%銷售額。
OKR的透明是靈活的，支持一定的透明程度和范圍。它不需要把所有的目標都寫上，但寫上去的目標一定是正能量的，能夠激發大家共同進步的信息。
③ KR是可以修改的
如果在推動OKR的過程中，出現一個項目失敗了，它的KR還可以改嗎？
項目管理很重要的是過程管理。OKR負責管理項目重點里程碑交付成果，而項目管理更側重每一個不同的時間節點交付不同的工作成果。
如果有項目失敗了，需要通過過程管理復盤失敗的原因，如果是制定的不合理，則可以修改KR。如果制定合理，是自己沒有做好，這時要調整的則是自己，比如執行力。還有一種是做得很好，但是客觀情況發生了變化，比如客戶變了，我們也需要調整KR。
OKR是支持動態調整的，但OKR寫得好不好，第一看齊領導，員工按照自己的經驗先寫，但O要與領導的KR對齊一致。第二通過共識會討論，大家把OKR展示出來，領導和同事點評，最后再根據提出的意見修改。
3.人才培養，如何設定OKR？
OKR在人才培養上，如何設定呢？
作為CEO，需要有組織能力提升與人才發展的需求，可以用平衡積分卡的四個框架進行。
第一個是財務維度目標，第二個是客戶維度，第三個是內部運營，第四個是組織與發展（側重人才發展、選育用留、招聘，培養等）。
作為業務主管，在設計團隊OKR時，可以寫三個業務目標，其中一個目標我建議必須是人才發展。這樣業務主管才會逼迫自己關注人才，打造一支專業化的團隊，開始與團隊成員一對一談話，開始賦能，培訓等。
作為人力資源總監，人才發展可以根據公司戰略和人力資源的重點功能和流程寫。
第一，招聘要不要寫？比如招聘效率、招聘人才到崗，降低離職率等。
第二，教育培訓要不要寫？比如人才的盤點，人才選用和勸留等。
第三，薪酬激勵方案要不要做？
HR的工作很多，但需要選根據戰略需要找出支持的重點內容或者重點項目，當然要推動所有管理者配合人力資源部做好人才的工作。
4.團隊OKR，如何制定？
① 領導和員工
以季度OKR為例，當部門團隊寫季度OKR的時候，先要考慮要不要做年度OKR？
如果以4月1號到6月30號作為一個季度，這時候需要看領導有沒有OKR，如果領導有，作為下屬要承接領導的一部分KR。
下屬的O，可以是認領領導的KR，也可以是拆解領導的O。
一般來說，每個人的OKR是列三至四個，其中一至兩個是承接領導的，其他是關于自己具有挑戰性的目標。
比如，領導的其中一個KR是加強人才密度，那么這個KR要作為你的O。領導的O是產品市場競爭力，技術人員的O可以拆解為技術創新，人力資源的O可以拆解為招聘牛人等。
寫出來的O，一定要鼓舞人心，要有突破性。比如，銷售額突破歷史新高、項目順利完成、技術全球領先等等。
配套1個O的四個KR，一定要符合smart原則，在什么時間，做什么事情，如何做，交付什么等一定要落地，因為KR是指導你的日常行動。
整體每個員工的OKR，第一是支撐領導，第二是指引下屬，第三是協助跨團隊打通
團隊的OKR可以頭腦風暴共創，一起討論一起寫。當每個人寫完后，再互相點評，互相學習，最后每個人進行分享和修改。
當一個季度OKR制定好后，需要認認真真地去執行目標。
沒有完美的OKR，只有迭代的OKR，不斷迭代，持續改善，持續進步。
② 三個會
有時候OKR需要有儀式感，可以在“三中全會”中體現。
第一是共識會，在這個會上，每個人將寫好的OKR展示出來，讓大家一起討論，領導點評，同事點評，專業老師點評等，使目標達成一致。
比如美的推行OKR時，開展HR共識會，首先請人力資源總監分享她的年度戰略級OKR，然后讓下屬理解，提問，和認領分拆。
第二是洋蔥會，這是日常過程管理追蹤會，可以包括站會，周會、月會等，層層追蹤OKR的進度完成情況。
第三是復盤會，季度末打完分后進行復盤，清楚說明OKR的分數是多少？為什么做得好？亮點在哪里？不足在哪里？下一階段打算怎么做？等。
“三中全會”讓OKR有儀式感，員工做事情就有儀式感，也可以輔助加一個慶功會。
04
總結
有些人聽OKR很興奮，寫OKR很興奮，但結果卻沒什么變化，這是只寫不用。
如果你寫了一個O，寫了四個KR，不管是工作，還是生活，寫出來后就要去做。
愛默生說過：有目標，整個世界都會為你讓路。世界上最遙遠的距離，是從說到想到到做到，只要開始行動，每一天都有進步，都有落地就對了。
追求人生OKR的人，工作OKR才有干勁。為自己未來著想，把工作OKR，延伸到人生OKR。
OKR讓你變得更優秀，讓領導者更具有領導力，OKR是提升組織能力，同時，每個人都能成為行走的OKR，為自己設目標，為自己的優秀努力。
人人成為行走的OKR！
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