在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標準。
將相同職務的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。
最后，將每位員工幾個模塊的排序數字相加，就是該員工的考核結果。
總數越小，績效考核成績越好。
（2）相對比較法
相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。
兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。
所有的員工相互比較完畢后，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。
（3）強制比例法
強制比例法是指根據被考核者的業績。
將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進行考核的方法。
二：描述法
描述法可以通過對本企業組織在未來某一時期的有關因素的變化進行描述或假設。
從描述、假設、分析和綜合中對將來人力資源的需求預測規劃。
但是，這種方法對于長期的預測有一定的困難，因為時間跨度越長，對環境變化的各種不確定因素就更難以進行描述和假設。
特點：描述法的主要特點是用簡單的因素來評分，并且強調職工代表充分參與每個階段的重要性，極大的調動了廣大職工的積極性和參與意識。
企業最常用的4種績效考核方法，及其優缺點分析，值得管理者參考！
具體方式：
（1）全視角考核法
全視角考核法（360°考核法），即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。
通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。
（2）重要事件法
重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”。
這里的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極影響的事件，對這些表現要形成書面記錄，根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。
績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數據的科學處理，及時、準確地考核，協調落實收入、能力、分配關系。
三：絕對評價法
絕對評價法是在評價對象的集合之外確定一個標準，評價時把評價對象與客觀標準進行比較，確定評價對象達到目標基準絕對位置的評價。
例如，教學評價的標準，一般是教學計劃和教學大綱，以及由此確立的具體評定指標。
優點：
其標準比較客觀，如果評價是準確的，那么評價之后，每個被評價者都可以明確自己與客觀標準的差距，有利于發揚優點，克服缺點。
同時，運用絕對評價法，可直接鑒別各教育目標完成情況，明確今后工作的重點。
缺點：
其客觀標準很難做到客觀，在制定和掌握評價標準時，容易受到評價者的教育價值取向和經驗的影響。
評價對象由于欠缺橫向的比較，易產生自我滿足，不利于形成競爭氣氛。
絕對評價在執行時，具體的標準不易被共同認同，也不易把握，或受人為因素的影響，在實際運用時，則常常與其他評價法一起綜合使用。
企業最常用的4種績效考核方法，及其優缺點分析，值得管理者參考！
具體方式：
（1）目標管理法
目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最后根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。
在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標準達成一致。
在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來進行考核。
（2）關鍵績效指標法
關鍵績效指標法是以企業年度目標為依據。
通過對員工工作績效特征的分析，據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，并以此為基礎進行績效考核。
（3）等級評估法
等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。
同時，將標準分為幾個等級選項，如“優、良、合格、不合格”等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每個模塊的完成情況進行評估。
總成績便為該員工的考核成績。
四、目標績效考核法
目標績效考核是自上而下進行總目標的分解和責任落實過程，相應的，績效考核也應服從總目標和分目標的完成。
因此，作為部門和職位的KPI考核，也應從部門對公司整體進行支持、部門員工對部門進行支持的立足點出發。
同時公司的領導者和部門的領導者也應對下屬的績效考核負責，不能向下屬推卸責任。
績效考核區分了部門考核指標和個人考核指標，也能夠從機制上確保上級能夠積極關心和指導下級完成工作任務。
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考核指標的SMART原則
S（Specific）： 明確的、具體的。指標要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準確的理解目標；
M（Measurable）：可量化的。一家企業要量化老板、量化企業、量化組織架構。目標、考核指標更要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將導致標準的模糊，一定是要數字化的。沒有數字化的指標，是不能隨意考核的，一考核就容易出現誤差；
A：（Attainable）可實現的，目標、考核指標，都必須是付出努力能夠實現的，既不過高也不偏低。比如對銷售經理的考核，去年銷售收入2000萬，今年要求1.5億，也不給予任何支持，這就是一個完全不具備可實現性的指標。指標的目標值設定應是結合個人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設定的；
R（Relevant） ：實際性的、現實性的，而不是假設性的。現實性的定義是具備現有的資源，且存在客觀性、實實在在的；
T（Time bound）：有時限性的，目標、指標都是要有時限性，要在規定的時間內完成，時間一到，就要看結果。如要求2000萬的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必須規定在多長時間內完成2000萬的銷售額，這樣才有意義。
常見的指標
銷售額（銷售收入）
生產成本（次品率、產品成本、生產員工產值）
采購成本（原材料成本、設備成本、進貨成本）
管理成本（運營成本節約率）
營銷成本（費銷比）
人員工資成本（人才達成率、人工作飽和度）
稅務成本（節稅率、稅銷比）
商業模式建設（商業模式的量化、標準化、有形化）
生產系統建設（生產流程、標準的制定、培訓）
組織系統建設（組織系統的方案制定、培訓、實施）
業務系統建設（業務流程的制定、培訓、實施）
財務體系建設（財務流程、規章制度的制定、培訓、實施）
流程體系建設（運營流程的制定、培訓、實施）
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績效考核方法的特征
縱觀企業五花八門的績效考核方法（或稱績效工資分配方案等），可以歸為以下八大共同特征：
緊密擁抱型：績效考核與獎金發放高度融合在一個方案中，很難拆分；
關系專一型：一個指標一份錢，多個指標多份錢的表現形式；
重算帳輕分析型：很多績效考核方案的目的是算清獎金，而對于出現的問題缺乏分析；
激勵缺乏多元化型：考核結果應用單一，培訓、晉升、福利的多種激勵與考核關系不大；
輕計劃重考核型：指標下達時估算成分過大甚至“拍腦袋”，考核時造勢、加壓轟轟烈烈；
強業務弱職能型：考核方案主要針對銷售、生產等業務部門，職能部門往往形式化；
指標業務化型：指標聚焦在銷售、成本、產值等業務類，管理指標由于量化困難而較少；
指標量化悖論型：為了科學公平而將指標盡量量化，但又由于量化繁雜而趨向簡單可行。
其中，前四種體現在績效的管理技術層面；后四種則體現的是管理導向問題。
績效技術在大學中就是教育技術，是以提高教與學的質量為重心，所以，在工作當中，績效的考核一定要與經濟效益聯系起來。
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