要達成目標，必須有執行力強大的團隊：西點軍校靠著“絕對服從”“沒有任何借口”建立了一流的學員隊伍；優秀的企業管理都遵從“不談環境、不談困難、不談條件”的原則。
缺少執行到底的文化，再先進的工具、再多的績效考核都是白費功夫。
第二，績效考核啥都考，啥都不考
很多公司實行平衡計分卡，財務的、客戶的、成長的.......每一樣指標都想考。一次考核，項目多達20項，每項只占幾分。
結果，一些考核項結果如何，除了被考評人自己，其他人都不知道；重要的考核項，由于占分比例少，即便沒有完成，也不影響總成績；太多的考核項，沒有重點目標。結果，員工滿意而歸，企業目標卻并沒有實現。
績效考核是管理的指揮棒，二八法則說：20%的工作決定了80%目標，所以績效考核要瞄準影響總目標最重要的事項。
管理切記眉毛胡子一把抓，看似都在管，其實都沒有管。績效考核項不在于全面，在于明確方向，必須與企業的戰略方向相吻合。
第三 ，績效考核只是走走過場
不少公司的績效考核只是打個績效分數、扣個績效工資就完事了。有些員工會認為績效考核就是考核自己與領導的關系：與領導關系好考核分數自然就高，關系不好分數自然就低，“績效考核就是一種形式主義”。
任正非在《以奮斗者為本》書中說：評價一個人，提拔一個人，不能僅僅看素質這個軟標準，還是要客觀地看績效和結果。德的評價跟領導的個人喜好和對事物認識的局限性有很大的關系。績效和結果是實實在在的，是客觀的。
很多人認為制定績效考評的體系導向是考核“評分”，不是為了提升“績效”，忽視了績效評分規劃和績效評價等級的設計，從而傳遞了一種錯誤的考評導向。
我們要明白：績效考核不是扣罰的目的，它只是一種管理的工具。通過設定工作目標，根據實際工作與目標的差距，形成工作的閉環，從而尋找達到目標、解決任務的方法。
管理大師德魯克認為：所有的組織都必須思考績效為何物。
目前對績效的界定主要有三種觀點：
一種觀點認為，績效是結果；
另一種觀點認為，績效是行為；
第三種觀點則強調員工潛能與績效的關系，關注員工素質，關注未來發展。
績效從本質上來講，就是考評主體對照工作目標或者績效標準，采用科學的考評方法，評定員工的工作任務完成情況，員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程。
小云公司是一家小型互聯網電商公司，在內部互聯網運營項目中，公司只對售前客服人員（相當于銷售人員）進行激勵，其他項目參與人員，如設計、運營、推廣崗位的員工，其薪酬只有底薪。但這些人員與銷售業績聯系較為緊密，平時也經常加班，只有底薪這種薪酬結構無法對他們起到激勵作用，不少員工為此選擇離職。
顯然，上述的案例中，績效管理并沒有構建相應的績效計劃與指標體系。
完整的績效管理的過程分為以下五步：
1. 績效計劃與指標體系構建
指標體系包括了績效指標和與之相對應的標準。
換句話說，績效指標解決的是企業需要關注“什么”，才能實現其戰略目標，而績效標準著重的是被評價的對象，需要在各個指標上做得“怎樣“或完成“多少”。
2. 績效管理的過程控制
績效管理不僅關注于最終任務完成情況、目標完成情況、結果或產出，同時，還要關注績效形成過程。
管理者要對被評估者的工作進行指導和監督，不斷地對員工進行指導和反饋。進行持續的績效溝通，對發現的問題及時予以解決，并隨時根據實際情況對績效計劃進行調整。
3. 績效考核與評價
績效考核可以根據具體情況和實際需要進行月考核、季度考核、半年考核和年度考核。
考核期開始時簽訂的績效合同或協議一般都規定了績效目標和績效測量標準。績效合同一般包括：工作目的描述、員工認可的工作目標及其衡量標準等。并且對考核期內的員工工作目標實現程度做測量和評價。
4. 績效反饋與面談
績效管理的過程并不是為了績效考核打出一個分數就結束了，主管人員還需要與員工進行一次甚至多次面對面的交談。
使員工了解主管對自己的期望，了解自己的績效，認識自己有待改進的方面，并且，員工也可以提出自己在完成績效目標中遇到的困難，請求上級的指導。
5績效考核結果的應用
當績效考核結果出來以后，需要與其他管理環節相銜接。
比如：
1.制定績效改進計劃
2.組織培訓
3.薪酬獎金的分配
4.職務調整
5.員工職業發展開發
6.人力資源規劃
7.正確處理內部員工關系
績效越差，越不給員工漲工資？華為教你做績效考核
一個企業最好的狀態：讓一個人干很多事，不養閑人。比如：4個人的活兒，由2個人來干，能拿3倍的工資，這是績效管理首要的目標。一個優秀的HR，如果能夠做好企業績效考核，也能夠極大地推動業務發展，HR的價值也就體現出來了。
責任編輯：
