2、考核整體流程中，各部門的協作不到位。
目前各個部門都按照自己的計劃開展工作，財務部在制定計劃時不清楚其他部門的業務成本，戰略部在下達任務目標時缺少成本方面的把控，業務部門在制定計劃時不清楚成本和目標的要求。而在制定計劃后，各部門在執行過程中出現變動，也往往會受到財務部的預算控制、戰略部的考核要求，各部門之間的溝通協作體現出偶然性、臨時性、反復性，經常開會卻沒有結果。
3、考核結果沒有實現有效對接，評價結果不準確。
考核目標定下來后，過程中總有變動。戰略牽頭部門沒有評價依據、財務缺少預算支持。如果每個部門都申請特殊情況要求豁免或者增加預算，考核結果就失去了嚴謹性和合理性，所以戰略部門只好對所有部門都不允許臨時變動，但是項目的靈活性、客戶的多變性，導致最后考核結果出來后，實際上優秀的部門得到的成績并不好，導致考核結果不準確。這種結果不準確的評價，無法用于對接獎金。因此在近幾年，考核結果僅僅作為年終獎金發放的參考，沒有真正發揮評價的價值和作用，而這又反過來導致大家不重視考核，很多目標更難落地。
華恒智信解決方案
經過與公司各部門溝通、實際了解整個流程中大家面臨的難點，項目組分析本次項目需要從以上三個方面入手，針對目前的實際問題，項目組提供了行業對標方案，經過多方探討，了解本單位的工作風格和實際工作文化，提出了以下實施方案：
1、重新梳理流程，建立戰略引導下的績效考核體系。
在集團對本公司提出更高的戰略目標和發展要求的基礎上，公司的戰略部門需要確立為牽頭部門，在整體流程的組織、協調、閉環管理等方面發揮更大作用。針對目前的新的戰略考核方式，項目組提出了新的戰略考核流程，重點對前期的目標確定、中期的考核分析及溝通、年末的考核閉環分析進行了完善。建立了“逐步分解、階段溝通、過程記錄、考官合格、結果反饋及改進、提升運行效益”的整體流程目標。對于目標設定階段，實現三次溝通協作的流程建設，通過信息的共享和溝通，制定考核計劃。
2、從流程整體角度，建立各部門的協同機制。
針對目前整體流程中的協作不足的問題，項目組支持建立了四種協同模式。包括業務協同、運營協同、預算協同、管理協同。其中，業務協同重點對彼此相關、相似的產品和項目，使用共同的宣傳、服務、管理以及內部組織，可以提高投入產出；運營協同來源于對人員和資金更充分的利用、發展周期的同步性等方面；預算協同主要解決對資金、設備、公共產品等資源的共享機會。管理協同會幫助戰略部門在不同業務之間加強日常管理協同，包括在基礎管理活動和戰略創新活動方面形成協同效應。在過程中，引入質詢會和信息化的方式提高效率。
3、對不同的項目情況，建立考核對接方法。
在通過以上流程梳理、協同模式建設后，為了保障整體流程的完整性、調動大家的積極性，并對工作形成促進作用，需要對目前的考核結果加強對接。在對接改善工作上，一方面通過加強考核評價的準確性和合理性，以確保有對接的基礎。另一方面，要對不同的情況，建立不同的對接方式。在原有的對接模式中，考核結果直接對接團隊獎金，相對而言較為單一，而且對不同的團隊、不同的項目缺少區分。項目組經過調研，從促進戰略落地、鼓勵各團隊主動完成創新類項目的角度出發，提出分類獎勵。對于普通項目，按照不同目標等級對接獎金；對于創新類項目，則可以對接榮譽表彰、獎金等方面實現多維度對接，從而加強引導。
總結
雖然很多公司都在實施考核體系，但在實際操作中，能夠實現戰略引導下的考核模式的公司是極少的。僅僅從分解目標值的角度出發，并不能完全體現戰略的要求。在新項目的開拓、團隊能力提升、客戶滿意度提高、管理規范等角度的評價都需要考慮進去。在落實這種戰略評估中，很多集團公司都面臨著不同部門無法協同、信息不共享、流程不合理等問題，影響了公司戰略實現和考核的合理性。對本公司來說，作為集團下屬的二級公司，要承擔上級安排的戰略目標，同時預算資源上受到上級管控，在戰略考核中遇到上述問題后，比其他公司更加難以解決。華恒智信公司從多年咨詢實踐、解決實際問題的角度出發，提出了針對性的解決建議，并得到了公司領導的認可。我們也希望能夠支持各類公司在面臨內部協作問題、部門墻、戰略落地時，通過這種方式來解決問題、提升內部管理水平。
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