績效考評應當被廢除嗎？

不管在哪里，“績效考評”這四個字總是讓員工們心存畏懼和忐忑不安。

他們的擔心也是可以理解的。績效考評的頻度不算太高，可是結果往往很不盡人意。好的績效考評可以對員工的工作提出建設性及公正的回饋意見。差的績效考評體現的是主管的偏見，同時還會打擊員工的信心和積極性。

但是問題是，兩者之間的天平似乎并未朝著良好的績效考評傾斜。戴維·因斯勒(David Insler)是總部設在紐約的Sibson咨詢公司的高級副總裁，據他的估計，只有35%-40%的公司在績效考評方面做得不錯。

很顯然，績效考評的頻度是問題之一。沃頓商學院人力資源研究中心主任彼得·卡普利(Peter Cappelli)指出，很多地方實行的是年度績效考評。“如果你等到在年底的時候，告訴員工其一年以來的表現如何，當結果不太理想的時候，他們勢必會感到驚訝和不滿。人們總是習慣于緊盯負面的東西，”卡普利指出，“因此，‘平衡的’回饋卻總是讓我們專注于績效考評中的差評部分”。

但是，他和其他人都指出，職場和員工領域的快速變化正在改變績效考評的方式。比如，由于越來越多的公司很大程度是以項目為導向的，包括軟件、工程乃至廣告、會計及咨詢公司，因此，這些公司往往會在項目結束或項目實施過程中的設定階段進行績效考評。從而，年底的年度考評成為毫無懸念的總結，主要用來和大家共享加薪、獎金及其他福利方面的信息。

從勞動力角度來講，最新的一批員工包括千禧世代(出生于20世紀70年代末和90年代初之間的一代人)，他們習慣于從父母、好友或社會媒體網站那里不斷且隨時獲得回饋意見，他們希望雇主們也能如此。正如職場專家兼作家丹尼爾·平克(Daniel Pink) 最近在《每日電訊報》一篇題為“智囊團：整頓職場而非員工，”的文章中所指出的，千禧世代“大半輩子都活在充斥著回饋意見的環境中。”但是，當他們踏入職場，發現自己“進入了一片回饋的荒漠……如果你每年只能獲得一次績效回饋，那就很難加以改進。”

沖突的議程

卡普利引用的研究報告顯示，97.2%的美國公司進行績效考評，全球有91%的公司進行績效考評。由此可見，績效考評是具有普遍性的，那為什么績效考評會如此“壞名遠揚”？

沃頓商學院管理學教授馬修·比德維爾(Matthew Bidwell)提出，績效考評的目標往往是相互沖突的：從員工的角度，他們尋求的是坦誠和有用的回饋，但是他們也知道，如果不利用績效考評的機會來提升績效，他們就可能無法獲得最大程度的獎金或加薪。

與此同時，公司“想按照員工的績效和優點來分配酬勞，他們還想提供發展性的回饋意見，以便員工可以改進，”沃頓商學院管理學教授約翰·保羅·麥克杜菲(John Paul MacDuffie)說道。“但是，組織也必須做出艱難的決定，確定哪些員工的排名更加靠前，以及發放給員工哪些獎金。如果組織為了讓所有人都感到滿意，而不按照績效來分配酬勞，那樣的流程就會被視作是不公平的。”

此外，偏見也會對績效考評流程造成影響，這些偏見可以是微妙的，也可以是公開的。比如，有些管理者傾向于給那些由他們招聘進來的員工較好的績效考評分數。另外，比德維爾表示，“有大量證據表明”，某些管理者對女性和非洲裔美國人是存在偏見的，盡管有跡象顯示，“隨著時間的推移，此類偏見已經消失。”但是，仍有一些管理者會以組織方針為導向，或者受到“老謀深算”的員工的影響。

最后，在人力資源部門的支持下，部分績效考評只專注于完成考評任務，達到“100%的合格率”，而不是專注于考評的品質。Sibson咨詢公司 /WorldatWork調查發現，58%的人力資源高管給他們的績效管理系統打分“C-”，部分原因在于經理人員沒有接受過實施有效評估的培訓。

加州大學洛杉磯分校安德森管理學院教授塞繆爾·卡波特(Samuel Culbert)對績效考評進行了坦率的抨擊。“績效考評破壞了老板和員工之間的信任關系，對公司造成時間、人力及資金方面的巨大浪費。接受考評的員工在向公司提供結果之前，會擔心如何取悅他們的上司，”卡波特說道，他是《取消績效考評！公司該如何停止讓人畏懼而開始管理，專注于真正重要的事務》(Get Rid of the Performance Review! How Companies Can Stop Intimidating, Start Managing -- and Focus on What Really Matters) 一書的作者。此外，績效考評還導致員工不敢說出他們發現的問題，因為這樣可能會影響他們的職業前途和薪酬福利，卡波特說道。例如，他提到了“豐田汽車、英國石油公司及日本的核反應堆”，這些公司的員工都對他們公司的產品問題非常清楚，但是他們都沒有付諸報告，這正是員工與管理層之間的信任缺失所致。

還有其他人對績效考評也同樣不以為然。績效考評“鮮有真實的對話，”丹尼爾·平克在“智囊團”里寫道。“更多時候，”它們是西方的歌舞伎劇院，在這個高度程序化的儀式中，人們背誦著千篇一律且毫無懸念的臺詞，機械地走走過場。”

因斯勒還指出了傳統績效考評的另一個問題。“公司認為，如果績效考評指標不是可量化的和十分客觀的話，那就不是一個好的考評指標，”但近年來，隨著知識型公司的迅速增加，“以主觀和定性方式進行績效評估的能力”需要流程的支撐，這個流程關注的是，“首先，哪些是重要的績效標準，其次，當它們是定性標準時，應當如何進行衡量。”他建議在評估期間向員工提問，“他們是怎樣完成工作的，他們發展了哪些[能力]，以及他們是否在不斷提高自己的知識技能。”

在Segal公司的子公司Sibson Consulting，績效考評是在每個項目結束時進行的，項目周期通常從六周到六個月不等，因斯勒說道。公司還設有年中績效考評流程，“其重點是員工績效的發展層面，指出員工的主要優勢，同時研究如何利用這些優勢，”接下來就是比較正式的年終考核。

公司還建議，除了年中和年終考核之外，每月或每季度和員工進行談話。“在我們的客戶公司中，有些主管對這種每月或每季度提供回饋的想法嗤之以鼻，”因斯勒指出，“他們表示，如果每天不和員工談話，他們就會錯過一些東西。我們建議至少每月進行一次談話，在談話期間可以進行考評來了解最新狀況，同時提供機會來提交回饋。”

回饋循環和其他創新