打工人想要升職加薪，把握領導稱呼的“正確姿勢”很重要

在一場領導力訓練課上，Jack老師問了一個十分有趣的問題：生活中你是如何稱呼你的領導？作為領導，你喜歡下屬如何稱呼你呢？

學員們的回答也不出意外：領導、老大、老板、L總、老師、前輩、Tom、M哥、Lucky姐等等，看似簡單地脫口而出，事實上，學員們對上級的稱呼既可以看出同事之間職場關系的親疏，還能夠看出所在公司的職場環境以及企業文化特色。

在日常的生活和工作中，稱呼語的得體顯得相當重要，恰當的稱呼能給人留下深刻的印象，為交際的順利鋪好路。

從職場稱呼看企業文化

日本企業的代表詞之一，就是“嚴謹”。在職場上，日本人更是秉承了一板一眼的作風。日本企業職場等級森嚴，排位意識更是根深蒂固，講究年功序列、管理層級，要求后輩服從前輩、個人服從集體，一旦讓領導討厭或集體反感，意味著可能一輩子得不到升遷或跳槽的機會。這樣的企業文化氛圍下，自由、創新成為風險極大的職場禁忌，同樣，下屬也不可能隨意稱呼上司，多以職位稱呼為主，例如，社長、課長。

有調查發現，在一些歐美外企員工之間，以稱呼中英文名字為主，較少使用擬親屬稱呼或者職銜類稱呼；各企業各部門之間的稱呼模式也存在一定的差異，但使用英文名稱呼可以不受限制地運用在職場的各個場景當中。歐美企業的這種直接使用名字的稱呼模式反映了一種人人平等的企業文化，得到了打工人的高度認同。

長城汽車：人設稱呼創新？

長城汽車用行動告訴你：能！2020年9月7日，長城汽車股份有限公司發布內部稱謂“去總化”倡議書，號召員工在日常工作場合避免稱謂中帶有職位、輩分，建議使用中文名、英文名、自擬昵稱、鼓勵創新符合角色特點的人設稱呼。

長城汽車在倡議書中表示，“去總化”不只是稱謂上的改變，更是新的工作習慣的養成，意在以此打破部門和職位壁壘，建立更富活力的工作氛圍。

先不提這個舉措是否會產生實效，僅僅從企業文化的角度來審視，“去總化”稱呼的創新，可以緩和職場矛盾和沖突，試想一下，工作氛圍活躍了，思想包袱也就輕松了，離創新更進一步。至于長城汽車是試圖創新企業文化還是作秀，實際上都不重要了，一旦上下層級都認同并且適應這種氛圍，改變只是時間問題。

當然了，現在許多企業把企業文化寫進書里或者掛在墻上，陷入了形式主義的做派，但真正實干的企業是把企業文化轉化為團隊習慣，讓團隊在工作過程當中圍繞核心點去思考。

華為：稱呼簡單化，不要動輒用“總”

2009年12月04日第218期，華為人中國區黨總支倡議書，倡導建設簡單、健康、聚焦工作、充滿活力、風清氣正的組織氛圍！倡議：稱呼簡單化：從稱呼簡單化開始，不要動輒用“總”的稱呼。

稱呼的改變不僅僅是稱謂的變化，且意味著如下的導向：員工不以領導為中心，是以客戶為中心；主管不要找感覺，要有一顆平常心、聚焦職責的擔當與踐行，避免等級觀念的形成；建設平等對話的簡單關系，形成簡單、平等的溝通環境。

一直以來，華為的企業文化被譽為中國企業的標桿，“狼性”是華為的特色。華為企業文化的核心是：以客戶為中心，以奮斗者為本。在全球化競爭中奠定了基礎，提高科學管理能力，提高運行效率，合理降低內部成本，適度改善報酬與考核機制，促進新生的優秀干部快速成長。華為堅持把為客戶服好務作為一切工作的指導方針，由于生存壓力，在工作中自覺不自覺地建立了以客戶為中心的價值觀。以為客戶提供有效服務來作為工作的方向，作為價值評價的標尺，當然是包括了直接價值與間接價值。

華為認為不能為客戶創造價值的部門為多余部門，不能為客戶創造價值的流程為多余流程，不能為客戶創造價值的人為多余的人，不管他多么辛苦。也許他花在內部公關上的力氣也是很大的，但他還是要被精簡的。這樣的組織效率一定會提高，并直接產生相關員工的利益。華為在變革流程與組織時，注意區別哪些是煩瑣哲學，哪些是形式主義，哪些是教條，哪些是合理必需。

開放、妥協、灰度是華為文化的精髓。一個不開放的文化，就不會努力地吸取別人的優點，逐漸就會被邊緣化，是沒有出路的。一個不開放的組織，遲早也會成為一潭僵水的。要開放吸引別人的好東西，不故步自封，不過多地強調自我。向一切優秀的人學習，是華為文化的一個特色。

華為弘揚“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的團隊精神，注重跨團隊的文化管理，打破流程中的部門墻。用制度來保證這種精神的傳承，按貢獻分享到成果。稱呼簡單化開始，不要動輒用“總”更好地把團隊上下級凝成了一股繩，為集中一切力量去服務客戶創造價值創造條件。

金蝶：“斬尾行動”消除日常稱呼中的官稱

金蝶構建了“沒有家長的大家文化”。金蝶宣稱以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持專業主義。作為知識型企業，金蝶把“創新”放在重要位置，為了給團隊創造創新氛圍推行兩大措施：第一，徹底消除“家長式管理”和“公司政治”，從而鼓勵一線員工的創新實踐；第二，建立完善的制度、流程體系，讓員工在全面的管理制度與標準的業務流程下實現自我管理。表現在企業文化上是金蝶曾有過一次轟轟烈烈的“斬尾行動”，即消除日常稱呼中的官稱，內部絕不容許稱呼某領導為某總、某經理，而是要稱呼領導的中文名或英文名，“斬尾行動”后，金蝶的管理者與員工之間那層隔膜消失了，工作的氣氛輕松而和諧。另一個舉措是舉行Beerbust活動，這是一項金蝶例行的特色聚會，它強調“只有啤酒，沒有座位”，組織部門會針對公司近期的熱點話題，營造一個輕松歡快的聚會，員工與公司高層在這個聚會中面對面的溝通，這種溝通，打破了組織架構的層級壁壘，拉進管理者與基層員工的距離，員工的激情與創新獲得了最大限度的釋放。

網易：消除上下級差別，職場平等理念？

2020年9月1日，網易發布通知在內部溝通中去掉“哥”、“姐”、“總”等稱呼，改用昵稱代替。員工自9月1日中午12點起可以在內部系統申請昵稱。

對于員工的昵稱申請，要求：易讀易記，大方得體，積極向上，符合自我的理想人設；可以以兩個三個漢字或者20個以內的英文字母作為昵稱，不支持中英、數字、空格或特殊字符組合；避免使用有備份或者上下級關系含義的字詞，比如“總”、“哥”、“姐”、“爺”；避免使用完整本名；昵稱會伴隨員工整個網易生涯。

乍一看不知道的還以為是玩了網易出品的游戲取名。網易的這個操作很犀利，用昵稱創新拉近了同事之間的關系，打造一個平等包容的企業文化，有利于團隊的凝聚。模糊職級，更能緩和上下級之間的矛盾。

事實上，越來越多的公司都或多或少的注意到這個問題，阿里巴巴別出心裁使用古代人物名字名稱作為花名；騰訊公司內部以英文名代稱高管，比如稱呼馬化騰為Pony；聯想集團董事長兼首席執行官楊元慶要求聯想取消“總”的稱呼，以人名代稱，并要求員工稱呼自己為“元慶”。2015年上海萬科公司內部文件流出，宣布公司內部執行無“總”稱謂的要求。如有違反，被稱呼者每次將罰款100元。

“去總化”實質上是抵御“大企業病”

通過以上案例我們能夠看到大公司“去總化”不只是稱謂上的改變，更是劍指打破部門墻和職位壁壘，給團隊營造創新氛圍，并且培養員工健康的工作習慣。

“大企業病”明顯的癥狀表現為層級多、決策慢、官僚主義盛行，是一種不太健康的企業文化，但一旦感染了這種疾病，想根治就非常困難，因為這個東西一旦有癥狀，實際上就已經深入到企業的組織、文化、領導力、執行力等各個層面，所以，從某種程度上來講，把大企業病“扼殺”在萌芽十分有必要。 “大企業病”本身是一種文化現象，要根治這個病，制度必不可少，但最終還是要靠企業文化的力量。企業文化既是管理制度的靈魂，又決定了制度執行的效果，企業的變革始于文化、終于文化。必須倡導一種合作分享、有序競爭的企業文化，才能根除大企業病的滋生。“去總化”實質上是抵御“大企業病”的一個藥方，要想取得實效，一定不能流于形式。