一對一績效考核頻率每周或雙周每季度、每半年或每年語氣非正式和對話結構化和深入范圍實時、持續的性能反饋持續的績效發展關系加強員工與經理之間的聯系建立員工和公司之間的一致性重點短期目標長期目標
一對一 和績效考核是如何結合的在一個理想的情況下，在定期的 “一對一 “會談中進行的反饋、對關鍵能力的討論和目標設定，應該為個人績效考核提供參考。換句話說，管理者可以利用在管理者與員工一對一會談中收集到的數據，建立一個更全面的員工績效考核。
到了績效考核季節，管理者可以回顧他們的筆記和每周一次的一對一會談中收集到的數據，為績效考核提供信息并更新細節，例如：
變化中的員工職業抱負 定期或新出現的路障和挑戰 學習機會和需求 項目成就將考核作為員工成長的動態的、不斷發展的、可調整的接觸點，可以幫助員工感覺到這種經歷更有意義，而對管理者來說則不那么冗長。
擁有正確的工具和流程意味著管理者可以從每周的一對一中獲取數據，并在績效考核時將其轉化為長期計劃 — 這可以帶來一些重要的好處。
1. 減少考核者的偏見
績效考核是出了名的充滿了管理者的偏見，即使是用心良苦的經理，也可能會忘記今年早些時候發生的出色（或不合格）的業績實例，而將他們的業績反饋集中在最近的事件上（也稱為回顧性偏見）。但是，當經理手頭有他們一對一的筆記時，他們可以更容易地回顧員工自上次績效考核以來的工作。這有助于他們給出一個更加平衡和可操作的考核。
2. 讓員工了解他們的進展
當員工有職業發展感時，他們的積極性會很高。通過使用一對一的數據來為他們的績效考核提供信息，管理者可以幫助他們的直接報告描繪他們的進步，并欣賞他們目前的角色如何促進他們的職業發展。反過來，如果員工能夠看到自己正在向職業目標邁進，那么他們留在這個崗位上的可能性就會增加兩倍。
3. 保持對員工發展的關注
通過將一對一的反饋和討論與員工整體表現的大背景聯系起來，經理們可以每周都將他們的直接報告的進展放在心上 — 而不僅僅是每年一兩次的績效審查時間。這一點很重要，因為否則的話，忙碌的管理者可能不會把員工的發展作為日常工作的一部分來優先考慮。正如我們在最近的職業發展調查中發現的那樣，這意味著員工可能會感到缺乏指導，或感到被他們的經理忽視，這與動力下降有關。
4. 將個人短期目標與公司長期目標聯系起來
通過將每周一對一的筆記和結果與績效評估聯系起來，經理人可以向他們的直接報告人表明，他們的工作表現與公司的整體使命相聯系。這有助于培養更多的目的感，這直接關系到員工的參與和保留。
5. 減少考核壓力
當涉及到績效考核時，如果員工對他們收到的反饋感到震驚，他們最有可能變得情緒化。這可能解釋了為什么多達25%的男性（和18%的女性）曾被績效考核逼得哭了起來。然而，如果反饋是在每周一次的、以業績為重點的一對一會談中持續提供的，那么績效考核就不會包含令人討厭的驚喜。相反，他們的功能是對大局的回顧，以及計劃未來發展機會的機會。
經理們需要從人力資源部門獲得什么來改善一對一和績效考核人力資源部門必須確保經理們擁有工具和培訓，以提供良好的一對一服務和強有力的績效考核。以下是如何做到這一點的：
1. 提供要問的問題
由于一對一和績效考核的重點不同，管理人員應該問的問題也需要不同。
一對一會談更加頻繁，并且關注短期目標，所以經理應該詢問員工他們最近的成就、優先事項和挑戰。他們應該讓員工有機會提供反饋，尋求幫助，確定額外的學習需求，并集思廣益解決挑戰。
建議問以下問題，以提高經理人一對一的效率：
你在我們上次會議上討論的行動方面進展如何？ 你現在工作中最關心的是什么？ 你在X項目/Y任務/Z目標中處于什么位置？ 你在成功/完成方面遇到了什么障礙或阻力？ 本周你是否能按期完成任務？ 對于如何解決這個問題，你有什么想法、主意或建議嗎？績效考核可能會踩到類似的地方，但有更多的戰略重點，而不是戰術重點。績效考核的問題應該邀請員工在大背景下考慮自己的表現，記下他們的進步，分享整體的職業抱負，同時也讓他們的經理深入了解他們在未來會發現什么是激勵和參與。
同樣重要的是，讓員工覺得他們可以向他們的經理提供反饋。使績效考核具有洞察力的唯一方法是進行雙向的對話，如果只是簡單的單向對話，我懷疑接受信息的人真正參與的可能性有多大。
建議在績效考核中提出以下問題：
在過去的X個時間段里，你最自豪的是什么？ 哪些方面可以做得更好，為什么？ 在過去的x個時間段里，你想完成什么，但沒有做到？ 最近是什么在激勵你？ 我是如何無意中妨礙了你的工作的？ 你認為我在哪方面做得很成功？ 你認為我的工作在哪些方面可以做得更好？2. 啟用一對一的筆記和績效反饋
當績效考核時間到來時，經理們將需要方便地訪問他們的員工一對一的筆記，關于員工的角色或職責的任何變化的數據，關鍵事件，同事評審信息，等等。如果沒有一個統一的信息來源來了解他們直接報告的表現，忙碌的經理們將不可避免地依靠他們的記憶來準備績效考核。
3. 提供關于如何給予反饋的培訓
給予建設性的反饋并不容易，根據發表在《哈佛商業評論》上的關于反饋的研究，44%的經理認為給予負面反饋是困難和壓力的，21%的人完全避免。
更重要的是，同一項研究發現，負面反饋對改善業績并不特別有用。事實上，當經理的反饋集中在他們的長處，而不是他們的短處時，員工會覺得更有用。
領導力教練Peter Bregman和Howie Jacobson 建議經理們不要告訴他們的員工，他們做錯了什么，而是要充當 “盟友而不是批評者”，并提供同情和支持。
經理人需要幫助他們的員工設想他們要實現的結果，然后指導他們如何實現這些目標。他們應該表示相信他們的員工有能力實現他們想要的結果，并詢問他們需要什么幫助來實現。
優秀的一對一導致了有價值的績效考核如果管理者擁有他們所需的績效數據、資源、培訓和易于獲取的信息，他們就能更好地實施全面的績效管理策略，培養員工的參與度、成長和績效。
吸引人的一對一會談將為鼓舞人心的績效考核提供信息。員工將能夠看到他們的進步，感受到公平的考核，并了解他們的努力對整個團隊的貢獻。
當我們擁有信任和一個安全的空間時，領導者和員工都可以共同成長。
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