林雪萍

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數字化轉型正在成為工業升級的新寵，但有的參與者是一邊涉足一邊潑冷水。

很多大牌咨詢公司一直在兜售“數字化焦慮癥”。2018年，在麥肯錫的《數字化轉型的成功秘籍》中，認為實施數字化轉型的企業成功率，在2016年僅為20%，而2014年為26%，在2012年也同樣僅為20%。這意味著，隨著時間的推移，組織的能力并沒有同步提高，失敗率仍然很高。即使是精通數字技術的行業，例如高科技、媒體和電信，也都在掙扎。在這些行業中，成功率不超過26％。傳統行業如石油天然氣和汽車的數字化轉型成功率更低得可憐。這是三年前的數據，即使到了現在，仍然有很多人在引用這個數據。更有甚者，還有人認為成功率不足10%。

很多咨詢公司把數字化轉型搞得云里霧里，潛臺詞無非就是說，非邀請他們做頂層設計不行。兜售焦慮，獲得收入是最典型的一種招法。但數字化轉型，有很多細分的進展。它并非一定要以大決戰的方式展開，不能輕易以簡單的勝敗做論斷。

在過去的信息化進程中，也許有企業說ERP項目是失敗的，但很少會說信息化失敗。一個企業信息化怎么會失敗呢？一個上千萬元部署的ERP最后只被當成了財務軟件使用，不能稱之為失敗，只能說未盡其用，形成浪費。從精益的角度來看，工廠里到處都是大馬拉小車，浪費多了去了。機器設備利用率很低，不足40%的也很常見。但很少企業負責人會因為設備利用效率低而將其稱之為失敗。

數字化轉型的一個失敗案例來自德國。2016年3月29日是德國工業4.0工作組值得悲傷的一個日子。這一天在德國東部德累斯頓城市，大眾豪華車輝騰的數字化工廠正式停運。它是工業4.0的寵兒，從個性化訂單開始，一直到零庫存拉動生產。

零部件都是無人駕駛，每個工位都有升降臺確保人因工程的舒適性。而線邊的工作臺和所有工具都是數字化的，檢測過程更是完全的智能化。然而，它最后被送進了歷史博物館。輝騰的定位失誤，造成它根本沒有訂單，就這一點，所有其他的努力都被判死刑。但是，這個案例很難算成是數字化轉型的失敗。

如果說ERP是信息化的標志性產品，雖然不嚴謹但也基本站得住腳。而數字化轉型，誰能給出一個標志性的硬件或者軟件嗎？是物聯網、傳感器、軟件，還是平臺，或者某一種商業模式。一款SaaS化的軟件，比如近來風頭大盛市值超過老牌數據庫Oracle的Saleforce，算是嗎？一套綜合性的工業互聯網平臺的落地，算是嗎？部署了5G的黑燈工廠，算是嗎？如果這些都不能算，那數字化轉型一定是有著寬泛的界定。

如果連一款旗艦型的代表作品都沒有，那么數字化轉型可以說沒有成與敗，只有快與慢。數字化轉型不是總決戰，它是無數小戰役、無數山頭攻防戰而形成的一個成果。反過來看，或許只有這種轉型才是可靠的。期望畢其功于一役的大決戰心理才可能真正導致失敗。GE六年前發起的數字化轉型總沖鋒的號角，就是一個近在眼前的失敗案例。它既高估了頂層設計的雄心壯志，又低估了一線現場的慣性和抵抗。將數字化轉型作為口號宣貫，最終都會證明這不過是毫無生命力的營銷手段而已。

這種大決戰模式在管理史上并不缺乏大名鼎鼎的先例。上個世紀末，麻省理工學院的哈默教授提出了《企業再造》，對既有組織悍然發起了破壞性的重組，它始于對福特和通用公司等分工型組織的反省。哈默等人主張的是破壞舊有流程的再造革命。

1993年這本書出版，并在全球狂銷300萬冊，世界500強趨之如騖。但最后結果是，再造并沒有被當做根本性的變革，而只是被用作事業精簡和削減雇傭的工具了。下山老虎最后變成了小貓咪。而據統計1995年再造的項目67%基本都失敗了。

管理者在推行數字化轉型，顯然需要避免這種因幻覺而引起的沖動。數字化技術并不是一項具體的技術，數字化轉型也不是目標明確的終點站，它是綜合性的持久推進。因此，數字化轉型并不復雜，就是回歸商業本質，這樣就會發現決心和手段也就在身邊。所謂“舒之彌四海，卷之不盈懷”，它的策略，在于收卷之間。

如此而來，數字化轉型，就可以變得簡單起來。從企業的商業本質出發，可以用二十字可以概括：拓單愛客、合規去碳、提質降本、增速減存和改組換令。

就像十面紅旗，它圍繞著一個企業所面臨的商業模式、環境、運營、供應鏈和組織保障的挑戰，逐一展開。前十六個字，都是通過數字化轉型可以實現的目標；而最后四個字，則是數字化轉型所必須要有的組織保障。胸懷青云之志者可以同步全面啟動，而謹慎者也可以選擇其一，小心盤進，這些都是值得尊重的選擇。

圖1 十面紅旗：數字化轉型羅盤