DevOps｜中式土味OKR與績效考核落地與實踐

OKR 與績效考核啥關系？

OKR的達成與否主要涉及業務結果中可以量化的指標。有些不能量化的工作也可以是OKR的目標之一，但是如果想在績效考核中體現，容易產生理解偏差。

OKR與績效考核掛鉤后會出現設置OKR討價還價？怎么解決？

是的，OKR和績效掛鉤后會出現這個問題。為了拿到好績效，OKR都不會設置成「踮著腳能夠到的目標」，多數會設置成「正好能完成」，這個時候在和團隊每個人去聊的時候，還是期望他們能設置的高一點。至少他們設置的高一點，在我這里印象分提高不少。

OKR的設定是自上而下，從上到下一層層去設置。上級設定完成 10 個功能，那么下級9個人的團隊就要能至少完成 10 個功能，還要有其他貢獻；如果9個人每個人設置完成1個功能，那么TL /團隊的目標就是完不成的。團隊每個人的目標要能有力支撐 TL 也就是團隊整體的目標，如果沒有拆解下去，那么就是 TL 的問題，也就是團隊的問題。O 一定要拆解下去，否則更大老板的 O 就完不成了。當然OKR也不是一成不變，是可以根據實際情況更新的。

非一線員工， 是指Team Lead 對吧？

至少是 Team Lead 這個級別。因為他們的大部分產出應該通過團隊達成產出，與上下左右的協作，甚至是對公司業務達成的影響，而不僅僅是個人做了哪些事情。

TL的個人績效是會參考OKR達成率和團隊的業績對吧？那團隊業績這塊有做量化指標衡量嗎？

你可以認為團隊業績就是 TL 的個人業績。因為你不這樣認為也不行，團隊績效好的時候， TL自己也會把團隊所有的績效算到自己頭上；團隊績效壞的時候，TL自己會把團隊績效放到其他人身上去。為了避免這兩種情況，畫約等號，甚至是等號是做好的辦法。也可以激勵 TL 帶領團隊拿到一個比較好的團隊績效。

而他個人的OKR就是團隊業績中「事」部分做得好壞的最大考量指標，結合我上面說的360度，就是 TL 的個人績效。也就是說 TL 個人績效= 團隊績效 TL 個人OKR + 360考評+ 企業文化+ 管理能力

很多員工最恨的就是團隊績效很差，但是 TL 拿了超出團隊績效表現的高績效。

目標管理和績效管理的問題，不管是KPI還是OKR，經典難題？

國內績效管理和考核涉及到因素比較多

1）中國「人際關系」「面子」在作祟，360度評價不可靠；

2）在中國工作壓力大，很多時候是既要有OKR 又要有 KPI，還要有企業文化等軟性指標。

3）中國企業發展快，變化也快，國外很多的實踐落地都要經過改良。

4）年終獎在員工薪資中占比過大，每個人都要爭取高績效；而在外企，大家相對躺平一些，OKR/績效考核雖然有差異，但是大家拿到手的差距沒那么大。

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