反觀騰訊，號稱“科技向善”，結果2020年第三季度，營收1254億，網絡游戲414.22億，善不善，大家說了算。
有了大目標和小目標還不夠，目標還要細分，才有價值。財務目標100億，靠什么實現？靠一件件產品，靠一個個訂單，所以財務目標還可以分解為產品目標、市場目標、客戶目標等一系列子目標。
華為早年確定了“世界一流通訊設備供應商”的目標，為了實現這一目標，確定了六大子目標“人與文化、技術創新、制造優秀、顧客服務、市場領先、利潤和增長”。子目標還可以繼續分解，比如技術創新，可以繼續細分為“產品多樣化、響應市場的速度、研發的有效性”，市場領先，也可以繼續細分為“市場份額、營銷網絡、市場形象和市場競爭力”。
有了層層分解的目標體系，所有人就找到了自己的位置，知道自己應該做什么，應該提供什么價值。
目標再細化，就是指標，有了指標，就有了評價的依據。但指標并不是為了評價，指標是讓所有人知道自己應該往哪里走，應該做什么事。
把指標當路標，路會越走越順，把指標當檢查站，車會越來越堵。
02
指標就是指揮棒，要指哪打哪，不要打哪指哪
要把指標當路標，指標就是指揮棒，好的指標，要實現指哪打哪，比如華為要實現“為顧客提供高質量的產品”的目標，就確定了如下指標。
客戶對產品的抱怨次數；
客戶對服務態度的抱怨次數；
產品安裝的單位人工成本；
承諾為客戶安裝產品的守時性；
準時完成安裝的百分率；
對顧客尋求支援的響應速度；
一年中產品安裝的失敗率；
在事發第一時間解決問題的次數；
產品價格的競爭力；
維護價格的競爭力；
維修價值的競爭力；
付款條件
當看到這些指標時，我知道，華為的客戶服務體系一定非常棒，因為華為用詳盡的指標體系規范了客戶服務體系，所有人知道自己的努力方向是什么，應該做到什么程度。指哪打哪，效果驚人。
但是很多企業卻不明白這樣的道理，指標不好，累死三軍，普遍陷入兩個指標誤區。
第一個誤區：提取一些部門和個人都能輕而易舉做到的考核指標，最后淪為走形式。
第二個誤區：提取的指標，在確定目標值時，頻繁的上下博弈，目標值打折，所有指標完成都是一百分以上，最后只能大排名，為考核而考核。
有些集團性央企，所有的考核指標都是由上級主管部門確定，全是管理型、任務型和合規型指標，每天陷于文山會海之中，疲于應付檢查，無暇顧及市場及客戶。
還有些企業，明明知道市場化業務很重要，卻沒有任何指標項的調整，靠員工的“覺悟”開拓市場，最后淪為空談。
要想真正找到好的績效考核指標，有幾個建議分享給大家。
1、業務邏輯大于管理邏輯，從業務有效開展的角度尋找關鍵成功因素，確定指標；
2、指標就是關鍵質量控制點，要抓“牛鼻子”，不能打“牛屁股”；
3、指標目標值，一定要自上而下分解，自下而上修正，切忌順序顛倒；
4、目標值可以加系數，堅決不能打折扣（比如按照上級目標值乘以120%即為加系數）；
5、指標要易于量化，易于考核，否則管理成本太高，沒有任何價值。
成果標準化，也是人均效能提升的有力武器，所以指標很重要。
03
用考核結果建立績效反饋體系
很多企業開展績效考核工作時，總是喜歡大排名，把所有部門拉出來，按照考核得分排排隊，分果果。這種思路真的是錯的。
道理很容易理解，張三學人力資源，李四學財務管理，各自考試科目不一樣，當期的難度系數不一樣，張三人力資源考了90分，李四財務管理考了85分，真的就證明張三比李四學得好？毫無邏輯可言。
真正的對標管理是，在同樣的因素之下，去進行對比。張三在人力資源班級中，90分，第十名，李四在財務管理班級中，85分，第一名，也許可以證明李四學習成績比張三好些（為什么說也許，因為還有可能李四班里面的同學水平都一般）。
前面講了，目標很重要，指標就是指揮棒，所以，所有人的指標實際上應該是同自身的目標進行比較。目標值完成的好，說明努力了，表現不錯（績效Performance=表現），目標值沒完成，說明績效不達標。所以我表現好不好，是我有沒有進步決定了，而不是我和別人對比決定的。
績效考核的目的是什么？如果只是把績效考核的目標當做分獎金，那么所有人都會建立目標好=高獎金的聯動關系，而目標好=f（績效指標，目標值），邏輯一目了然，我想拿高獎金，一定要從指標和目標值下功夫。最省心的方式是什么？博弈，把指標變成容易的，把目標值變得低一些，最后我的考核結果高高的，獎金自然高高的。
當形成以上邏輯鏈條時，企業的績效管理體系，已經失效了。
要想改變，可以試試將績效管理優化為激勵約束機制。例如，過去考核收入指標和利潤指標，獎金=基數*考核結果，矛盾點就變成了如何將指標定低些。而建立獎金的核算機制，獎金=a%*業績情況，大家的關注點就變成了，我怎么樣真正的把業績搞上去。從考核到核算的邏輯轉變，真正的把績效管理變成了激勵管理。
實現“業績好，多發錢”，不是“考核結果好，多發錢”，才是人力資源管理的真正價值。
那還要不要考核了？要，這時的績效考核，功能變得更加純粹，可以作為員工表現的晴雨表，作為管理者對員工開展管理和反饋的工具。
當管理者發現員工績效不好時，要過問下，問題出在什么地方？應該如何一起提升績效。當員工績效優秀時，管理者要及時鼓勵員工，讓員工有更多的動力努力工作。
所以，績效管理不應該是人力資源機制，應該是領導力。
04
從績效考核走向績效賦能
績效領導力，不單單是為了績效實現而提升領導力。
真正的績效領導力，應該是通過領導力，讓所有的人能夠達成績效，簡單些，能打勝仗，是將軍的天職。
好的管理者，都是要從績效考核走向績效賦能。好的機制，也是要從績效考核走向績效賦能。KPI走向OKR，改變的不是考核方式，改變的是管理方式。
績效賦能就是要提升賦能式領導力，具體怎么提升，可以關注以下四個點。
1、搭建平臺，賦予資源，阿里巴巴和字節跳動的中臺為什么那么火，因為降低了前端開展工作的難度，提高內部運行效率和外部響應速度。讓二流的人，在一流的平臺上，創造一流的業績，這就是賦能。
2、好槍手都是子彈喂出來的，多給一些機會，充分授權，激發員工的主人翁意識，提高其責任感，有利于釋放潛能，實現組織目標。
3、沒有天生的天才，只有訓練的專家，一定要關心員工的能力，給通道，給機會，給幫助，給指導，把小白迅速培養成專家，小白有專家的價值，管理者有更大的價值。
4、戰術千萬條，想贏，第一條就是敢打，想不想打，敢不敢打，比能不能打更重要，激勵激活，賦予能量，讓員工捋起袖子嗷嗷叫，沒有干不成的事。
說了這么多，HR和管理者千萬不要陷入為了考核而考核的誤區，考核不是目的，考核只是手段，只要績效能實現，不考核就是最大的考核。
所以，績效考核不重要，績效實現最重要，與大家共勉。
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