強調個人績效，還會使得同一個部門因個人獨大而損害團隊利益的情況出現。
同時還會產生越來越多的優秀個體即使有能力也不愿意做管理，不愿意帶團隊的情況出現。
導致企業內部人才梯隊建設出現斷層，人才培養工作無以為繼。
所以，團隊績效導向是優秀組織未來發展一個必然趨勢。
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如何進行“團隊績效”的構建？
這里，給大家分享構建團隊績效的工具模型：
5大關鍵要素（缺少任何一個要素的考量，團隊績效模式很難建立）：
第一是“選人”：人是績效管理的載體
吉姆·柯林斯說過：
“花精力激勵人基本上是在浪費時間。如果坐在你車上的人是合適的人，他們會自己激勵自己。”如果人選的不對，再強的績效管理工具、績效管理模式也無濟于事。
所以，第一步是先選對人。
這是最為重要的前置管理動作。
在招聘環節，需要將“團隊合作”作為人才選拔的標準，或定為企業價值觀。
通過選擇有“團隊合作、大局觀”，價值觀一致的人選，才能成立先公后私、齊心努力勁往一處使的團隊。
也會在后期實行團隊績效時更認可和配合。
第二是“戰略”：重戰略共識，對整體目標達成承擔責任
傳統績效會更重指標分解：
該崗位的人只管自己指標不管他所在部門績效，該部門負責人只管本部門的目標分解，不管公司經營大目標。
為什么華為會有鐵三角：
“鐵三角”在華為是指三個角色的配合——客戶經理、解決方案專家和交付專家，他們組成一個小組，服務客戶。
三者彼此配合，又各有責任上的側重。
客戶經理的任務是建立并維護客戶關系，在同客戶的交流中發現機會，并負責業務談判和簽訂合同，實現盈利性銷售。
解決方案專家的任務是全力支持客戶經理，制定解決方案策略、規劃解決方案、保證解決方案質量、標書總體質量，以提升競爭力。
交付專家的任務是總體負責合同的履行、項目的管理和服務交付，規避風險，保障合同的成功履行。
這個模式在業內很著名，它代表了一種強悍的市場競爭能力，而這個競爭力來源就是團隊的力量。
所以團隊績效的前提是要有好的機制，從公司戰略入手，各部門各條線達成戰略共識，才能對整體目標達成承擔責任。
既然是團隊績效，在團隊激勵方面，同樣要形成以公司整體目標關聯的“利出一孔”的激勵導向。
第三是“溝通”：從“業績-獎金”到“賦能-改進”
傳統的個人績效綁定的是個人的業績和獎金，你的績效得分是多少，直接關系到你的績效獎金數額。
而團隊績效是通過賦能，激活個體和組織的內在動力。
通過“發展面談”向員工個體賦能，幫助員工改進和提升能力，實現組織的長期發展。
不應當時追求效率，而是讓自己獲得持續適應的能力。
像谷歌的OKR綁定的是團隊績效，且不和個人的獎金掛鉤，而是圍繞團隊大目標的實現。
所以，一方面企業需要結合企業行業和業務性質考慮；另一方面也和創始人的價值觀有關，是更注重短期業績，還是更注重長期的組織能力發展。
第四是“評價”：從“業績評價”到“業績+素質”評估
傳統的個人績效更依賴單純業績的評價，而忽略了對人才素質的綜合評估。
導致一些曾經業績功臣躺在曾經的“成績簿”上睡大覺也拿他沒辦法，或無法重新激起他的工作熱情，從而會影響整體企業工作氛圍和奮斗文化。
而團隊績效則不會因為其中這樣的人而讓其影響團隊整體的績效結果，而是通過人才盤點，基于人才盤點結果打破不合適人的“鐵飯碗”。
第五是“文化”：強調團隊協作、同舟共濟的文化
比如目標共識、信息共享、信任充分、執行閉環和優勝劣汰的文化。
以員工對目標的共識的認同感來達成公司一致的理性行為，形成巨大的向心力和凝聚力。
以授權、透明式管理創造相互信任的團隊氛圍，建立跟蹤反饋機制，形成執行閉環，確保高效的組織行動。
它不只是考核方式或考核準確度的改變，也不是把殘缺的流程補充完整而已。
而是從根本上考慮提升績效的路徑：
是從考核轉向賦能，是將績效管理的起點從目標擴展到選人，而其落腳點從一次性的改進擴展到持久的文化轉變。
這是團隊績效的核心。
績效是一把手的事。
HR首先得了解老板對于績效的導向和傾向模式的原因和背景，再構建績效政策和支撐系統，而不是為了構建團隊績效而建。
適合的才是好的。
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