某新能源電池公司銷售人員績效考核項目紀實

公司制定了不同階段的企業發展規劃，但是，針對不同階段需要什么樣的人才沒有確定下來，各崗位的勝任力模型、人才畫像均不清晰。導致在崗人員都覺得自己能力較強，應該拿到較高薪酬，缺少自我提升的動力、空間。

2、公司內部缺乏規范性的績效考核體系。

在公司意識到績效考核的不規范后，曾經考慮根據崗位說明書做績效考核，但是在開展過程中遇到許多問題。因為崗位說明書本身不規范，且職責方面寫的較為籠統，如果根據崗位說明書考核，大家都覺得自己完成的很好，沒有辦法體現業績差異。公司領導也對改革缺乏信心，他們擔憂會因為績效考核方式的調整影響到銷售團隊穩定性和員工情緒，進而影響到公司業務的發展。

而對于銷售人員的薪資調整，公司內部也有不同意見，有的領導提出銷售人員應全部推行年薪制，即結合前三年的員工收入情況和提成情況，按照不低于之前年薪來確定出下一年的年薪，以此達到逐漸弱化提成部分的效果。有的領導表示反對，最初的年薪好定，長期年薪的制定方案應如何制定，才不會帶來長期增長成本過高的后果？內部對此缺少經驗，始終沒有確定下來。

3、不同業務類型的銷售人員績效考核指標難以確定。

目前的銷售人員是分布在不同事業部中的，而不同業務類型的事業部所處的發展階段有所不同。這樣一來，對于不同事業部的銷售人員，績效考核指標變得更加難以確定。例如，目前的事業部類型可以分為三類，包括對于發展較為成熟的事業部、處于成長過程中的事業部，以及重點培育的但還未發展起來的事業部。整體的銷售團隊有接近50個銷售員，各個事業部銷售團隊員工數量分布不均，有的僅有4人，有的8人，而有的事業部有30多個銷售員。面對這種團隊之間的差異性，開展績效考核應如何平衡各團隊之間的業績收入，如何平衡各事業部內部的收入關系？目前僅僅依靠銷售額這樣的單維度指標，導致大家都覺得不公平。

【華恒智信解決方案】

通過調研，項目組提煉出目前困擾該企業的主要問題，并與相關領導達成一致意見，針對關鍵的問題項目組提出了如下解決方案：

1、確定崗位人才要求，做到人崗匹配。

企業若想要員工積極性提高、績效改革達到理想效果。底層邏輯是首先要保障人崗匹配，要通過明確公司的未來發展路徑，提煉各崗位對人才的要求是什么。這也是設置績效考核方案的基本出發點。因此，該企業若想要進行績效改革，對銷售人員起到激勵作用，穩定客戶關系，必須扎實完善基礎管理。結合企業制定的不同階段發展規劃，對不同階段各類銷售人員應具備的崗位資格要求、崗位技能、基本素養等進行規范化說明，明確各階段各類銷售崗位的人才要求，確定對應的人才畫像。另外，在開展員工招聘工作的時候，也要結合各類銷售崗的任職資格進行科學招聘，保證內部和外部人員的高質量和高匹配性，否則單獨做績效考核往往效果不佳。只有首先做到人崗匹配，并對企業的基礎管理活動進行全方位分析，多維度評價，績效方案才能達到激勵效果。

2、立足于銷售人員激勵現狀，合理采用年薪制績效考核方案。

人力資源體系的提升一般依賴三點：制度體系的提升，人力資源部的提高，各部門領導管理能力的提高。通過實際調研得知，該企業對各類銷售人員沒有形成規范化的崗位說明書，日常缺少管理記錄，激勵時缺乏制度依據。因此，制度體系方面需要得到提升和完善。現階段主要通過采用提成制對銷售人員進行激勵，但僅關注提成方面對各類銷售人員提成系數的核算分析，是沒有太大意義的，因此，人力資源部的績效考核工作需要得改進。基于該企業的項目周期均較長，單純使用提成制無法達到激勵效果，促使優秀銷售員工的流失、客戶滿意度的降低，合理采用年薪制是改善該企業銷售人員激勵現狀的一個可行方案，在節約人工成本的同時也挽留住了核心人才，發揮了激勵作用。此時，要想達到理想的激勵效果，也要注重領導管理能力的提高。

3、使用人治和法治的組合治理達到績效激勵效果。

針對不同業務類型、不同人員規模的銷售事業部績效考核工作的開展，可采用人治和法治組合治理的方式。企業在小微階段、初始階段，往往更偏向于人治為主，體現出效率優先的特點，而在人治向法治轉化中，有以下路徑要走：

第一，業務類型差異化，分層分類制定規范。法治就是標準化的過程，在這個過程中，總會有不適應制度的部門，管理不能采用一刀切，要厘清個性化和普遍化的關系，劃分不同業務類型的部門，比如可分為業務部門、職能部門、管控部門、服務部門等。該企業將不同業務類型的銷售事業部劃分開更有利于企業標準化管理。

第二，在激勵制度和流程關鍵結點上進行標準化。如評估標準、績效發放標準、溝通標準、評估流程、規定動作處理機制等。

第三，形成規范化的激勵制度和流程辦法后，還要保障銷售人員都能掌握和遵守。通過加強管理記錄、日常監督、文化宣貫等方式，保障公司規章制度的執行力。對于其他配套的規范、相關員工處理的原則也需要一致。

【華恒智信總結】

激勵考核是人力資源管理的重要內容，也是管理工作中的一項重要職能，績效管理是實現員工激勵的一種重要方式。要做好績效管理，難點往往在于其中的績效考核工作，績效考核不僅對員工履職程度起著監督作用，也促進員工發揮主觀能動性，為企業創造價值。

針對該企業銷售人員的方案，不能只單層面關注績效考核的實施，也不能僅依賴于選定合適績效考核指標，建立出指標體系，這樣的激勵方案是站不穩腳的。只有基礎管理工作做扎實，才能夠支撐住上層的績效管理工作。本案例按照該思路為該企業的銷售人員激勵方案提出建議：首先確定好各類銷售崗的人才要求，做到人崗匹配。其次，立足于企業實際情況，采用年薪制績效考核方案；最后，明確人治與法治的組合治理，健全激勵體系制度、落實績效考核方案、提升領導者管理水平，從而有效化解了該企業銷售人員的激勵難題。

華恒智信原創，歡迎大家轉載，但請注明“來源微信公眾號：華恒智信”，否則視為侵權！！！

責任編輯：