但績效考核管理的重點其實不是考核，而是利用考核進行管理。
使用這個工具管理者可以和員工明確其任務和目標，及時發現員工目標實現上的偏失，以便及時對員工給予必要的支持，幫助和管理。
在明確目標的情況下，一個員工完不成任務通常不是因為他不愿意，而是因為他不知道如何做才能完成。幫助員丁是老板和高層管理者義不容辭的任務，這是考核無法取代的。考核能讓你發現問題，但考核卻不一定能解決問題。
如果通過考核和輔導，你發現一個員工根本不適合他現在的位，就需要做決定替換他。但這也不是考核的事情，而是考核之后要做的另一個管理工作。
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設計過分復雜的考核體系
很多公司的績效考核體系不能發揮作用，根本的原因就是設計的考核指標和考核體系太復雜，讓管理者和被管理者都為了得綜合高分而失去了工作重點。
建議對底層員工考核指標不要超過3個，對管理者考核指標不要超過5個。
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要么不專業，要么追求形式主義
不專業體現在指標和目標設計的不合理上，例如指標和目標經常被隨意改變，指標分配不當，一個人無法對他自己的目標負責等。
與之相反的一個錯誤是追求形式主義，不把時間花在實質目標和指標的討論上，而是做很多似是而非的表格，權重計算等。
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激勵個人主義
績效考核體系本質上是一個激勵機制，即把員工的部分所得和他的業績掛上鉤。
由于績效要細分到個人，很多公司績效體系的根本是激勵個人業績，而不是激勵員工關心他的團隊和整個公司的業績利益。這樣的激勵可能導致錯誤的導向。
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只重視短期，不重長期
只重短期，不重長期，如果沒有正確的引導，員工可能會為了短期利益而犧牲公司的長期利益，例如為了一次成交欺騙客戶。這一點在績效體系設計中必須有充分的考慮。
一個辦法就是設計相應的晉升體系，把員工的長遠利益和公司的長遠利益結合起來。
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只考核業務，不考核職能
調查顯示，大部分企業的績效考核只針對業務人員，不考核職能支持人員（如技術、財務、人事、品宣、客服等）。
這是由崗位的特殊性決定的，因為職能崗位的工作成果難以量化，主觀評價較多，且有較多臨時、瑣碎的工作。
但企業的績效考核應該是全面的，不然有可能導致部門無產出成果，逐漸邊緣化。
對于職能人員的考核，需要設立多維度的考核指標，建立客觀、靈活的評價體系，采用科學的考核辦法，如目標管理法、關鍵績效指標等。
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對考核的可能結果不做測算
這樣制定出的績效考核方案會導致一些人的業績提成由于一些偶然因素變得非常大。
一方面，導致公司整體考核評價體系失衡，甚至逐漸失去公信力，企業會受不了； 另一方面，其他員工會覺得不公平，讓激勵變成了對少數人的激勵，無法認同考核標準、抱怨，工作沒有積極性。0
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平均主義與老好人思想
績效考核的一個目的就是把員工做的好壞通過指標客觀，量化和直觀地表達出來，并根據員工貢獻的大小給予事先約定好的激勵。
激勵的本質是讓做的好的人得到很多，讓做的不好的得不到或得不到很多。
但很多績效體系設計上存在平均主義思想，加上管理者執行中對一些定量指標打分有老好人思想，最終結果是績效管理變成了走過場。
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考核頻率太高或太低
考核頻率過高，無法及時發現考核對象的問題并進行指導。 考核頻率過低，考核對象的工作無法和其工作成果對上，這兩種情況考核都沒有意義。通常業務人員的考核頻率應該比較高（月或季），支持人員的考核頻率應該較低（季度或半年）。
以上是簡單總結的關于績效考核的誤區，當然，不同企業類型適用的考核方法是不同的，所產生的問題是不同的。
andycai521ox
責任編輯：
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