國企如何突破績效考核誤區

A公司的做法是相當多的國有企業在考核上的典型做法，帶有一定的普遍性。這樣的績效考核做法在一定程度上確實發揮了作用，但是，這種做法在考核的理解上和考核的實施上均存在有許多誤區。基于華恒智信多年對各類大中型國企的咨詢經驗，我們認為，A公司所代表的國有企業考核管理上需要重點解決以下問題：

首先，從考核方式的角度來看，體現出量化不足的問題：一般員工的考核由領導自由進行，未遵循具體量化的指標。這種考核的結果難以反饋員工的真實能力、態度和工作產出，不利于調動員工的積極性與潛能。應科學設立績效考核管理規范及量化的工作指標，避免放大考核者個人感情對結果的影響。華恒智信基于多年國企咨詢經驗，探索出一套定性+定量多維度績效評估方式，在實踐證明中取得良好效果。

其次，從考核內容上看，公平性不強：績效考核的歷史目標和現實目標不匹配，這使得被考核者感到不公，也沒有體現短時間內的員工真實工作情況，出現每年評價都是一個結果的問題。這一現象說明，A公司的企業、部門目標更換周期和績效考核周期存在不匹配的情況。應考慮到目標與現實情況的改變，根據不同考核指標，指定具體的考核周期，依據公司和部門具體情況進行考核制度的調整，這樣可以使考核結果更加可靠、公平。

最后，從考核結果的利用來看，A企業也存在眾多國企的普遍問題。第一，結果利用不合理。A公司將考核結果僅僅與工資和升遷掛鉤，忽略了考核的本質目的——支持實現公司的整體目標。如果目標確定不合理，就算考核成績高，也不代表對公司有益。華恒智信的顧問老師認為，績效管理應以公司目標為導向，將企業要達成的戰略目標層層分解，逐項落實到位。A公司在未確定公司具體目標的情況下，難以真正建立有指向性的考核指標，也談不上利用結果反饋實現績效的增長。第二，結果利用不足。績效考核結果的意義在于激勵員工提高工作能力、強化與上級間的溝通、更好地服務于公司整體目標。而A公司在結果的利用上效率較低。華恒智信曾經協助多家國企改善績效考核問題，并從整體模式上予以完善。我們曾協助某建設投資集團設計考核后的溝通交流工作，通過上級對員工的績效評價的反饋，促進人員成長，并倒逼領導打分時更加科學合理，有理有據，從而提升大家對考核的公信力。在考核結束后，將考核結果記錄在案，在后續的人才晉升、任職資格評價、培訓資格、年底獎金方面，作為重要參考。

綜上所述，我們認為，A公司代表的國有企業傳統考核方法，在績效考核方式、后續結果應用、以及考核操作方面都存在一些欠妥之處。在解決績效考核的問題時，應始終考慮到公司的整體目標，并結合企業本身特色、崗位的不同，設立科學和專業的績效管理體系。

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