獨代轉型挑戰
2020年12月23日，《關于發展獨立個人保險代理人有關事項的通知》出臺，并明確了獨立個人保險代理人的概念、定位、資格條件等，這一模式正式實施。
值得注意的是，2年多來，保險市場中真正實施獨立個人保險代理人改革的險企較少，大多數保險主體仍處于觀望狀態。
波士頓咨詢公司全球聯合總裁陳蕾表示，在代理人隊伍的高質量轉型上，通常有兩種做法，包括新建隊伍和存量優化。
新建隊伍，就是跳出當前模式，搭建一支全新的代理人隊伍，與原有隊伍進行差異化定位，并在管理上進行區隔，在新隊伍的招募、培訓及激勵等方方面面設定差異化的標準和管理辦法。
存量優化則是不新設隊伍，通過優化培訓與激勵考核機制等方式，幫助現有隊伍進行能力提升，并逐步淘汰掉不合格的代理人。同時在招募標準上適當調整，進行人才迭代。
從優勢來看，新建隊伍與原有隊伍有效區隔，可對新代理人進行更專業的選拔與培育，從一開始即養成良好的銷售習慣，新隊伍可通過高招募標準保持高人才密度，便于后期以“人才吸引人才”，進行隊伍擴張，有利于在考核、晉升與考核機制上進行更大程度的創新。但劣勢也比較明顯：新建隊伍投入巨大，見效時間長，需長期的耐心和持續投入的決心，高質量人才的稀缺性，通常人數規模增長較慢。
存量優化模式的優勢則體現為有利于險企實現平穩過渡轉型，相比新建隊伍投入較小，且能較快見到轉型成果，但從劣勢來看，難以在模式上進行較大程度的創新。同時，新舊代理人沒有完全區隔，前期隊伍融合面臨挑戰，新代理人可能受到過去不好的銷售習慣影響。
以日本為例，在20世紀70~80年代的15年間，通過持續的改革，促進代理人隊伍轉型與素質提升，逐步解決粗放增員帶來的問題。
“從日本的情況來看，相比于存量優化，新建團隊的代理人具備更高專業性，在產能上和留存上都優于傳統隊伍。在日本市場中，以新建隊伍為主的公司在產能上遠遠高于以隊伍存量優化為主的公司。同時，新建隊伍在代理人留存上也要高于存量優化的隊伍。”陳蕾表示。
波士頓咨詢公司認為，無論是新建隊伍或是存量優化，實現代理人高質量轉型，需要險企在團隊招募、培訓與激勵體系搭建以及綜合金融實力培養上作出改變。
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