“阿里巴巴的接力火炬交給他和他領導的團隊，我認為這是我現在最應該做的最正確決定。”馬云強調。
過去四年，面臨復雜的內外部環境和挑戰，張勇所展現出的領導力和戰略眼光，印證了馬云的決定是正確的，也最能符合這一階段阿里巴巴的發展需要——
商業意義上，過去四年阿里巴巴的基本盤在復雜形勢和挑戰下依舊保持穩健增長，并早已實現了服務全球13億消費者、集團年收入破萬億美元的里程碑；在企業服務和消費者業務的賽道都孵化出有市場競爭力的新業務，為集團培育了接續增長的新引擎。社會意義上，阿里巴巴成為一家創造廣泛社會價值的企業，在支持中小企業經營、創造新就業形態和支持全社會抗疫保供中，做出了實實在在的貢獻。
四年后，張勇交棒，蔡崇信也在全員信中給予他高度評價：“他創造了雙十一這個家喻戶曉的全球消費者狂歡節、帶領天貓快速發展推動了品牌企業全面互聯網化的大潮、帶領團隊讓阿里順利跨越到無線時代、帶領集團在多個領域和全球進行布局。過去四年逍遙子接任集團董事長后，面臨了抗擊疫情、外部商業環境劇烈變化等眾多挑戰，他帶領阿里穩住大盤，渡過一個又一個難關。”
為感謝他對公司發展的巨大付出和卓越貢獻，阿里向張勇頒發了阿里史上第一個“功勛阿里人”榮譽稱號。
印象中，還少有國內互聯網企業在管理層交接時以如此鄭重且溫暖的方式表達感謝、送出祝福，也是對企業家非常高的認可和評價。
如今，隨著行業普遍邁入新發展階段，互聯網公司如何以新的姿態實現可持續發展與新增長，成為很多企業面臨的時代之問。蔡崇信和吳泳銘憑各自的眼界、經驗、影響力、號召力，成為最能滿足阿里在新階段發展需要的最好選擇。
02. 探索創新公司治理與傳承
“今天的阿里巴巴最了不起的不是它的業務、規模和已經取得的成績，最了不起的是我們已經變成了一家真正使命愿景驅動的企業。我們創建的新型合伙人機制，我們獨特的文化和良將如潮的人才梯隊，為公司傳承打下堅實的制度基礎。”馬云四年前的這句話，已經解釋清楚阿里巴巴的傳承體系及其背后的底氣，真正實現了從良將如云到企業家如云。
2009年，在阿里巴巴只有10歲的時候，就建立了合伙人制度。
“我們知道誰都不可能陪伴公司102年，公司持久發展靠的是治理制度，文化體系和源源不斷的人才梯隊。”十多年前，馬云就問自己，“如何保證馬云離開公司以后，阿里巴巴依然健康發展”，他的答案是，“建立一套制度，形成一套獨特的文化，培養和鍛煉出一大批人才的接班人體系”。
2014年，蔡崇信撰文：“不少優秀的公司在創始人離開后，迅速衰落，但同樣也有不少成功的創始人犯下致命的錯誤。我們最終設定的機制，就是用合伙人取代創始人。道理非常簡單：一群志同道合的合伙人，比一兩個創始人更有可能把優秀的文化持久地傳承，發揚。”
2019年，阿里巴巴開始用制度性方式進行第一次傳承。如今，經過四年前馬云交棒給張勇、四年后又由張勇交棒給蔡崇信和吳泳銘，阿里巴巴這套傳承體系已經經過了實踐的檢驗和時間的淬煉。在合伙人制度、人才體系建設、業務履帶式發展戰略等共同支撐下，成功交接也意味著更好地邁向了公司現代治理，這一制度的傳承也是阿里巴巴走向102年的基礎。
今天，阿里巴巴依然是人才梯度建設和人才儲備最好的中國互聯網科技公司之一，擁有多元、年輕的人才隊伍和管理團隊。《2023 阿里巴巴環境、社會和治理（ESG）報告》顯示，35歲及以下員工占比54%。管理團隊也呈現年輕化趨勢，根據阿里巴巴集團2023財年年報，在28位現任合伙人中，80后占比21.4%。
阿里巴巴的制度傳承在公司治理史上也具有探索意義。
從成立之日起，阿里就立志活102年，要做一家活102年的好公司。阿里針對企業傳承體系的探索，給那些有志做成“百年老店”的其他中國互聯網科技企業一些借鑒和啟示。2014年蔡崇信在給港交所的公開信中就曾寫道：我們歡迎針對“類似阿里巴巴這樣的新興企業，什么樣的治理模式在21世紀更合理”的討論。
今天，阿里再次用實際行動做出了回答。阿里巴巴通過制度的傳承，解決了企業掌舵者平穩順利傳承的問題。一個細節可見一斑：3月啟動組織變革以來，改革錯綜復雜，但各項業務卻在變動之中保持了穩健增長，更于6月季度交上了一份改革初見成效的全面超預期答卷。
這背后的關鍵，是改革確保公司發展符合時代潮流，確保不同發展階段都有最符合企業發展需要的人才涌現出來，客戶、股東的長期利益才能得到保障。人選好了，組織就有凝聚力，發展就有信心。
24年來，阿里巴巴始終保持著創新的銳氣，并在每一輪面向未來的主動自我變革中，都為企業和組織釋放新的發展活力。中國信息協會常務理事、國研新經濟研究院創始院長朱克力表示，伴隨本輪傳承計劃順利實行，阿里巴巴邁入了新發展階段，也為企業傳承路徑提供了更多探索與示范。一家能始終保持敏捷、保持活力的企業，也必將在制度的傳承中走向更遼闊的未來。
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