如何打績效考核的大鍋飯現象

第二，統一培訓、建立管理團隊對方法論和管理目標的共識，在此基礎上，貫徹統一的“正態分布”考核結果。

通過對員工的培訓，傳達績效管理的目的和作用，讓員工能主動地通過績效考核調整自己的行為，更配合企業人力資源管理部門的工作，從而確保績效考核和管理的落實。而有了公司員工的理解，就應該適時地拉開差距，讓“能者”和“多勞者”得到更高的評價，進而獲得更多的薪資和更大的職業晉升的機會。

當然，這個做法還需要解決一個問題：就是正態分布之后對員工的短期利益和長期利益造成何種影響？如果影響不大或者短期影響可以通過管理者的其他舉措化解掉，那么這個做法基本不會有效果。

第三，建立針對管理者的雙向監督機制。

建立雙向監督機制能有效地避免因為管理者或者是評分人員的主觀因素造成的不公正現象。

方法一就是建立“員工反饋機制”。績效評估結果“平均化”在某些管理環境下，會極大傷害高績效者的積極性，甚至會造成人才流失，所以，很多企業會建立良好的“員工反饋機制”，一般每6個月一次的員工滿意度調查（委托第三方、匿名，排除員工顧慮），可以有效彌補這個問題，將每個部門的員工滿意度和部門管理者的綜合績效評估掛鉤，能夠引起管理者對員工績效評估的客觀性重視。

方法二就是通過360評估法。360度評估法是通過不同的評價主體，包括直接上級、間接上級、同級、下屬和自己等來進行評價。不同的評價主體都從各自的工作角度，考察和評定被評估者，由各種不同評價意見綜合起來的考核結果能比較客觀的反映員工真實的績效水平。但是這一辦法也存在一些缺點：有可能由于個人的某些不合群的癖好導致偏差；有時會出現小團體主義傾向。當然，360度評估法是目前使用最為廣泛的一個做法，也是經過實踐檢驗比較能體現考核客觀性的一個有效辦法。

第四，必要的時候可以通過二次考核，確保績效考評區分出差別。

二次考核，顧名思義就是考核兩次。我們把針對個人的考核分成兩個層次：中層管理者和一般員工，并使最終的考核結果服從正態分布.

首先，對中層管理者的考核。第一次考核，先各自由其下屬（即部門員工）進行第一次評價打分，按照最后考核得分的高低對所有中層管理者進行排序，這個分布是由每個中層管理者所在部門的員工進行評價決定的；第二次考核，評價主體為中高層管理者，高層管理者的評價權重為60％，中層管理者評價權重為40％。具體的評價程序是，取第一次考核中排在前50％的人參加前20％的評定，也就是對排在前50％的人通過中高層管理者的第二次考核再次排出順序，評出前20％的排名。同理，取后50％的人參加后20％的評定。其余的就是中間60％的人員。

其次，對一般員工的考核。第一次考核，先通過部門員工之間的互評，按照最后考核得分進行排序；第二次考核，評價主體為部門直接主管，由于部門員工數可能比較多，取前30％進入前20％的評定池，取后30％進入后20％的評定池，其余為中間60％的人員。

總之，績效考核是為了達到目的而采用的一種管理手段，必須是“要什么就考什么”。但是現在，公司發展方向沒有錯，考核手段、方法也沒有錯，肯定就是執行出了問題，是好多制度根本無人徹底執行。所以，離“管理規范化、團隊職業化”的目標還差距甚遠。這些問題，可以通過“績效獎分制”解決，即：績效60分獎10分，70分獎20分，80分獎30分，90分獎50分，100分的直接就加獎100分，每一分對應多少錢，拿得到是你的本事，拿不到就是干部無能，直接拉大績效獎金差距，樹立優秀干部榜樣。這樣才能激勵到位，才能培養干部責任感和榮譽感，才能讓優秀人才脫穎而出。

績效考核是眾多企業和組織規范化進程中的必然選擇，方向是絕對沒錯的。績效問題也是績效管理中的必然，不存在對錯。錯的是企業由此而產生的“績效大鍋飯”思維。這種思維，或許會換來管理上暫時的“茍安”，但卻是一種管理倒退。30年前，中國就是因為打破了“大鍋飯”的經濟格局，才有了今天世界第二的矚目成就。所以，我們必須杜絕“績效大鍋飯”思維，必須體現“能者多勞、多勞多得”和“獎勤罰懶”的管理原則。否則就會前功盡棄、功虧一簣!

華恒智信原創，歡迎大家轉載，但請注明“來源微信公眾號：華恒智信”，否則視為侵權！！！

責任編輯：